华为的弱肉强食是白领血汗工厂还是阶级进步的捷径?

中国企业家喜欢向两家公司学习,向阿里的组织技能学习,向华为的人才管理学习。老虎嗅亲曾经发表了一篇一万字的文章来揭示阿里的帝国管理,今天聚焦于华为的人才管理。原文总共约有10,000字,于去年12月30日发表在《虎味专家》的深度案例专栏中。这篇文章是删节版。 "没有什么能阻止我们前进,只有我们内心的懒惰和腐败."“懒惰是最普遍、最有害的腐败...杀死一家公

中国企业家喜欢向两家公司学习,向阿里的组织技能学习,向华为的人才管理学习。老虎嗅亲曾经发表了一篇一万字的文章来揭示阿里的帝国管理,今天聚焦于华为的人才管理。原文总共约有10,000字,于去年12月30日发表在《虎味专家》的深度案例专栏中。这篇文章是删节版。

"没有什么能阻止我们前进,只有我们内心的懒惰和腐败."“懒惰是最普遍、最有害的腐败...杀死一家公司就是这种成功后的无所事事。”任在一次内部讲话中说。

人力资源专家、华为前人力资源副总裁吴建国将企业发展分为三个阶段:第一阶段,初创期。虽然一切还没有系统化,但它充满了活力和生机。在第二阶段,人数从几百人增加到几万人。需要制定规则和程序来摆脱个人依赖。

华为正处于第三阶段。它已经建立了32年,拥有190,000多人。“像人一样,一个企业的活力指数与其年龄成反比。在过去的十年里,华为主要解决的是活力问题。”他对老虎嗅觉专家说。

看看这些年在人才管理方面的行动:

干部终身制,三年任期,10%淘汰,年底淘汰,考试不及格,调整工资和待遇,纳入内部人才库和年轻人竞争岗位。

对于普通员工,如果他们的绩效被标为D或连续两年半被标为C,劳动合同将被终止,淘汰率为5%。

股票激励由“虚拟限制性股票”改为“饱和配股”,并增加了TUP制度——股票期限为5年,5年后取消,根据业绩重新配股。

全面实施项目制,分开炉灶做饭吃,打开奖金缺口。

……

变化趋势是明确的:以“奋斗者文化”为主线,贯穿于考核、激励和淘汰的全过程,向奋斗者倾斜,清除闲人。

这套规则苛刻、冷酷甚至无情。让我们称之为“华为的丛林法则”。老虎气味专业采访了吴建国和道兰,华为国际招聘的前负责人,审查华为的丛林法则。

让我们从有争议的“漫游者文化”开始。

一、双向选择下的奋斗者

华为历史上有过两次大规模辞职。

一个是在1996年,当时华为的主要产品从低价的小型交换机转变为高价的中高端交换机。一份合同的总价从几十万上升到几百万。相应地,采购决策权也从县级电信采购主管上升到市级和省级主管部门。采购模式由个别领导决定,转向集体决策和招标采购决策。这意味着华为最初的一人销售模式将会失败。

在这次竞争中,六名地区办公室主任最终被替换。

一次是在2007年,新劳动法将很快实施。新劳动法第14条规定,“无固定期限劳动合同”规定,劳动者在同一用人单位连续工作10年以上的,可以签订无固定期限劳动合同。

这与华为最初的人力资源管理系统相冲突。“我们没有终身雇佣制度,但这并不意味着我们不能在华为工作一辈子。我们提倡自由就业制度,但这并没有脱离中国的现实。”华为的基本法中有这样一条规定。

辞职始于10月,伴随着外界的批评,并于2008年1月1日劳动法实施前完成。对于那些已经工作了8年以上的人来说,共有6686人提交了辞职报告,并在重新竞争这份工作之前获得了N+1的报酬。其中,38人选择退休,52人离职,16人因能力和其他问题未能参加比赛,3名主管被降职。(华为没有秘密,作者吴春波)

两次辞职的更直接的影响是在所有员工面前展示了老员工的淘汰。

2007年的辞职引发了关于华为企业文化的两年讨论。任最后提出了“以顾客为中心、奋发向上、长期奋斗”的价值主张。

为什么我们要强调“奋斗者”?吴建国这样向老虎嗅觉专家解释道:一个企业存在的原因是关注它的客户并为他们创造价值。然而,为了实现这一承诺,我们必须把重点放在奋斗者身上。只有一个奋斗者团队才能不断为客户创造高价值。“很简单,华为想要生存。在这种复杂而激烈的竞争形势下,如果华为不这样做,它将走向灭亡。”

自2010年以来,华为一直在推广奋进协议。如果签署了这份协议,就意味着你愿意成为一名杰出的奋斗者,放弃年假和婚假等福利,因此你也可以享受公司的配股。

华为从来没有说过“以人为本”,因为有些人很优秀,有些人渣不能经营。然而,以漫游者为基础将人分为三类:杰出漫游者、普通漫游者和游手好闲者。我们会清除游手好闲的人,但杰出的漫游者和普通的漫游者只是选择上的差异。如果你选择成为一名杰出的奋斗者,那么你可能会有更多的机会和更多的好处,但你需要牺牲一些个人的东西。”吴建国说。

在过分强调“奋斗者”的压力下,有些人肯定难以接受。在智虎,有人问“华为是什么样的公司?”华为的一名前员工回答道:“这是狼,但缺乏人性。它在一定程度上扭曲了“努力工作”,缺乏对个人的尊重。这个回答得到了18,000次赞扬。

2017年,社交媒体报道称华为正在清洗35岁以上的员工,这引发了另一场激烈的讨论。一些人将华为描述为“白领血汗工厂”。

从管理者的角度来看,拼搏文化是适者生存的法则。

阿里源首席运营官关在一次交流中表示,企业文化不是道德标准,而是行为准则。吴建国非常同意,并从这个角度向老虎嗅觉专家解释了他的理解:“事实上,这个逻辑很简单。企业会制定一个规则。你可以接受这个规则,如果你不接受,你可以去其他企业。这是一个双向选择。在游戏规则的背后,一定有人接受它们,也有人不接受。如果大多数人不接受,那么企业肯定会改变规则。华为目前的19万人解释说,这条规则没问题,所以很多人都接受了。这一规则赋予员工选择和召集接收者的权利。事实也证明,它(漫游者文化)可以实现更好的适者生存。”

在公众的猜测中,那些愿意接受这一套规则并成为优秀奋斗者的人大致是来自普通家庭的“勤劳贫穷的孩子”,他们有着杰出的能力和足够的雄心壮志。

然而,根据吴建国的统计,情况并非如此。“这与家庭条件无关。根据我们的统计,有两个特点的人更符合华为的奋斗目标。一个对他的心理有好处,另一个能吃苦。”“所谓的困难,不是物质上的困难,而是思想上的困难,例如,如果你与父母有巨大的冲突,那么你如何处理这种冲突。年轻人可以平静地面对这场冲突。我认为你有足够的精神力量去忍受困难。”

第二,打破平均激励制度

一些经理效仿华为,提出了类似的“奋斗协议”,但遭到了抵制。大多数华为人之所以能够接受“不战而屈人之兵”,是因为他们能够从这场斗争中获得超出预期的回报。这种回报包括工资和发展空。

“兴趣”可能是最吸引人的话题。任曾经说过:华为是一个功利集团,我们所做的一切都围绕着商业利益。华为发展至今,没有做出任何实质性贡献。如果必须说华为有所贡献的话,那就是华为在资金分享问题上没有犯任何大错。

根据华为发布的数据,2017年的平均年薪为70万元,2018年将增至110万元。

2006年,道兰刚刚离开国有企业,进入华为。他不习惯。他问当时的领导人,为什么很多企业,特别是国有企业,喜欢谈论所有权,而华为不喜欢。“他问我什么是主人?华为不需要你喊口号来绑架员工。如果你能为公司创造价值,那么你就是奋斗者,给你应得的回报。”

关于新员工的入职培训,培训师公开表示,改变华为的命运有两种方式:一种是奋斗,另一种是贡献。

你如何评价奋斗和贡献?表演。

华为的业绩分为五个等级:A、B+、B、C和D,每六个月评估一次。每年年初,员工与上级就工作责任协议达成一致,并确认在半年内达到哪些目标。半年后,他们将能够完成目标B;除了这个目标,还有其他的贡献可以被B+触及;超出目标的贡献尤其突出,可以达到A+。对于那些打甲的人,他们可以在年底得到30%~50%的加薪;对于那些玩B+的人,他们可以在年底获得20%的加薪;对于那些玩B的人来说,基本上没有加薪。

得分之前,首先要看团队整体目标的完成情况。如果团队的总体目标没有完成,即使员工的个人排名更高,也很难有好的表现得分。在整个绩效评估中,华为特别强调主管不应偏袒。

2010年,任直接下令人力资源部进行绩效考核调整。以前,在d级被打败的员工没有年终奖金,将面临淘汰。调整后被打c级的员工也没有年终奖金。

“当时要解决的问题是,许多团队领导因为人类的感情而不愿意玩D。许多领导离老板很远,但离员工很近。当你不强迫别人时,没人想冒犯他们。然后呢?扩大C类和b类之间的距离,C类就没有奖金了。这就要求经理们真正识别谁是C类,而不是友善。”道兰说。

业绩最终取决于激励制度。

二十年前,华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴和其他电信设备制造商。华为获得了竞争对手的大致薪资数据,并制定了一个P75百分位的薪资策略,该薪资策略高于大多数(75%)竞争对手,但没有取最高值。

如今,华为的人才竞争对手已经变成了英美烟草这样的互联网公司。

多年来,吴建国一直在统计华为和英美烟草的薪资水平。调查发现,华为在五年内没有同等职位的薪酬优势,但五年后,尤其是十年后,华为将“远远高于他们”。

“华为正在玩一个长期的激励策略,也就是说,有很多奖金和股票,但固定工资是平均的。因此,华为支持一个长期的利益共同体。”吴建国说。

华为如何将奖金分成膳食并扩大差距?空间有限,没有具体的扩展。你可以加入老虎气味专业会员,并检查原始文本。

第三,调整长期激励机制:打破绑架老员工

除了奖金,华为的另一大激励来自股票分红。分红在员工收入中的份额是多少?据不完全统计,经过5年多的工作,华为的股票分红收入可以占到年收入的40%到80%。

“与阿里和腾讯不同,华为是一家内部上市公司,而不是上市公司。内部上市的最大好处之一是,长期收益极高,收益权全部属于员工,而非外部股东。”吴建国说。

1990年,华为首次实施“内部融资和员工持股”。每股认购1元,股息极高。“例如,当我1996年加入华为时,一股分成一美元一年,也就是说,你投资一美元,然后一年换成两美元。这太疯狂了。”

中国的基石《企业成长导航》一书提到,“华为的冬天”凸显了华为股份制的缺陷。大量离开华为的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月,华为和艾默生达成协议,以65亿元的价格将子公司华为电气转让给艾默生。该协议规定,华为电气的员工将在四年内保持稳定。在清理员工权益时,华为最初提出1:1回购,遭到华为电气员工的强烈反对,最终在四年内以1:4的比例被赎回。这一消息在华为的前员工中引起了轩然大波,也给华为带来了一个又一个所有权诉讼。

2001年,华为发起股权改革,将原来的员工股权转变为“虚拟限制性股票”,明确规定员工股权为虚拟限制性股票,只享有分红权和股价增值权,没有所有权和表决权,不能转让或出售。股份由深圳华为控股有限公司工会持有,离职后,工会只能回购股份。

为什么华为每年都增加新股?在道兰看来,一个是每年净资产的增加,因为华为这些年一直在增加。净资产的增加要么成为股息,要么部分增加成为新股。第二是回购离职员工的股份,然后进入股票分配池。在这个过程中,工会是持股的平台。华为将每年发行一定数量的股票,由工会整体购买,然后按照当年净资产价格的比例出售给竞争对手。

然而,有一个缺点是,那些很早就开始工作、资历很深的老员工可以依靠股票回报来把时间花在他们的信用记录上。

因此,2008年,华为再次启动股权改革,增加了“饱和配股”制度。将股票分配与业绩和工作贡献联系起来,并设定股票分配的上限。华为共有13至34名员工。例如,2015年,17级员工购买股票的上限是144万元,18级员工是225万元。

根据吴建国的解释,这意味着,一方面,股票与工作价值相关。你的工作越高,你可能获得的最大股本就越高。在工作地点差价调整数之后,你可以获得的股本数额也将发生变化。另一方面,与你那一年的贡献相关,在同一职位上有大量贡献的员工也将拥有大量股份。

截至2018年12月31日,华为员工持股计划的参与者人数为96,768人,约占员工总数的53%。

然而,它仍未能解决公司的老员工养老问题。

为了在2014年再次进行股权分置改革,推出了时间单位计划。根据部门绩效、员工职位、级别和绩效,员工被分配一定数量的奖金权利。分红权并不要求员工花钱去买,而是考虑到了饱和配股的数量。五年是一个周期,第一年没有股息,第二年有三分之一的股息,第三年有三分之二的股息,第四年有全额股息,第五年有股票增值,但它将根据业绩清算和重新分配。

经过多年的发展,从2017年起,除第一年不授予分红权外,第二年起华为图谱将享受全额分红收入。第五年,华为图谱将进行股票增值结算和零清算。

在吴建国看来,五年后TUP将被清算,要求员工继续努力工作,以换取更多的奖金选择,从而防止老员工在拥有大量股份后无所作为,享受福利。同时,它也较好地解决了新员工在5年工作时间内激励不足的问题。当员工工作了2-3年并想离开公司时,他们选择放弃离开公司,因为机会成本很高。

为了让员工保持活跃和努力,华为正试图将劳动力回报与资本回报的比率从2:1调整到3:1,甚至4:1。

其他人则表示,华为未来将把所有虚拟限制性股票转换成TUP。吴建国持反对意见。尽管TUP有许多优点,但它的缺点也很明显。最大的问题是其与企业长期发展的约束力不足,属于中期激励模式。因此,它必须与虚拟限制性股票相结合。

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评估结果意味着奖金交换、晋升和加薪,以及工作地点差价调整,甚至直接取消。

事实上,企业使用的最后一种淘汰是通用电气总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线”。“年度定额”用于评估员工的工作,20%的优秀员工、70%的合格员工和10%的不合格员工被分离。最后10%将被淘汰。

华为在1996年开始提出“末位淘汰制”的概念。当时,那些被评为“D”的人被要求“接受下岗培训”,然后回到总部接受培训,然后竞争工作。这相当于在他们被淘汰之前给了对方一个就职的机会。

华为成立32年来,由于1999年中国移动与中国电信分离,失去了一些订单。当年的淘汰率约为10%。另一次是在2001年至2003年全球电信业的“冬天”,最后淘汰力度加大。

目前,华为最终的淘汰规则是,那些连续两次得分为D或C的人将被淘汰,但干部和普通员工之间存在一些差异。

华为实行干部终身制,任期三年,年淘汰率为10%。任说:“我们的干部不是永久的,高级干部应该能上能下。在任期结束时,干部应接受组织和群众审查,并通过他们自己的述职报告和下一阶段的申请重新谈判他们的工资。”虽然他们在被取代后没有被解雇,但他们需要进入内部人才库,找到工作,再次与年轻人竞争。

普通员工的淘汰率为5%,劳动合同直接解除,但相对宽松。采取了一些灵活的措施,如让自愿退出的人携带淘汰指数,而自愿退出的人也可以获得N+1补偿。

吴建国认为,管理者在人员流动方面有一个误区:“人才流动率高是企业面临的一大问题,但人才流动率低也是企业必须关注的另一大问题。”

1999年,当IBM向华为提供管理咨询服务时,它向人力资源部展示了一组关于华为人员流动率的数据,并询问他们如何看待这些数据。"当时的普遍看法是如何有效减少核心人才的自愿流动."吴建国回忆了当时的情况。

但出人意料的是,IBM的建议是,5%的总周转率不是太高,而是太低。根据国际商用机器公司的统计,领先的国际企业中知识工人的流动率在10%到20%之间才是合理的。

“原因很简单。企业的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断变化。因此,企业不仅要考虑人才的内部流动,还要考虑外部流动。”吴建国说。

除了直接终止劳动合同,华为还对“不动”的老员工采取了三项内部优化措施:提前退休、副业分流和角色转换。由于空间限制,编辑后的版本不会被扩展。老虎气味专业的成员可以被添加到查看原始文本。

结论

如果允许虎味专业提炼华为的弱肉强食法则,可以概括为:在机制上,强调过程,弱化对个人的依赖;在管理方面,它强调斗争,不支持游手好闲的人,但给予足够的回报。

在过去的30年里,关键员工的数量从60人到70人到80人再到90人。然而,华为所谓的奋斗精神不但没有衰退,反而加深了。这表明这套规则是有效的。但是对于00以后的未来,即使10岁以后,他们也会生来富有。与物质回报相比,他们可能更注重精神上的满足。他们能接受吗?毕竟,日本年轻人已经表现出一种没有欲望的物质主义倾向。

“大多数中国企业家更喜欢看已经改变的事情,而任则更喜欢看没有改变的事情。什么保持不变?人性没有改变。例如,人们总是因忧虑而生,因幸福而死。尽管不同年代的年轻人有所不同,但人性的本质并没有改变。”吴建国说。

看看任这些年的讲话:“烧不死的鸟是凤凰”,“华为明天就要死了”,“华为的冬天”,“北方的春天”,“华为的红旗能打多久”……都抓住了人性中的忧虑和恐惧。

除了恐惧,道兰认为华为抓住了人类的贪婪:“什么是好的人力资源管理?它控制了人性的恶,不回避人性的贪婪和恐惧,用制度的规则构筑了人性恶的大坝。当大坝足够坚固时,它会把一个人变成一个好人,一个好人和一个伟人。因此,华为的人力资源管理从未回避过如何赚更多钱的问题。”道兰说。

退一步说,即使人性在未来20到30年发生变化,“这是一个双向的过程”,总有年轻人愿意接受游戏规则。

这篇文章是“华为的弱肉强食”文章的删节版,是为虎味专业的成员,增加了虎味专业成员解锁全文。此外,您还将获得以下好处:

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