任正非:我不懂技术不懂财务不懂管理,凭这把华为做成全球第一!

声明:本文章来源于“蓝血研究”,不代表《管理实战说》立场。如果您认为标注与事实不符,请告知我们。“在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”

有一回,原国家证监会主席肖钢访问华为,当聊到IPD变革时,徐直军跟肖钢说,“老板懂什么管理,我们的变革IPD,他就知道那三个英文字母。”在座每个人都吃惊不小,有这么说自己老板的嘛!

任正非多次坦承,“在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”“我个人既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一的是,在大家共同研究好的文件上签上我的名……”

任正非还吐槽说:“我在达沃斯讲话,说我自己‘不懂技术,也不懂管理,也不懂财务’,有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊,把十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大’,他不看后面这句话,看不懂,因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。”

今年年初咔嚓应邀参加巴塞罗那世界移动通信大会(MWC),与吴伯凡老师在一起聊到这个问题时,他提到了一个词:等距差。

任正非说的浆糊,其实是一种灰度哲学;从能力角度来说,就是一种等距差的掌控能力。

与其说是任正非的灰度哲学成就了华为,不如说是任正非非凡的等距差能力,包括跟政府,跟媒体,跟员工,跟合作伙伴,以及竞争对手。

一、政府

任正非认为,政府是环境的维护者和创造者,政府从均衡、稳定、公平竞争等一系列法规的制定、执行中,创造一个好的投资环境,从教育、卫生、治安、信仰等一系列作为,为良好环境持续不断输入血液。政府只要管住这两条堤坝,在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障,企业在堤坝内有序运营,政府就没必要不干预企业的具体运作。

任正非说,“政府要企业的就是依法纳税,华为每年交四、五百个亿的税,到现在至少给中国政府缴了三千亿的税……均到政府卖给我们的土地,每一亩地每一年交税七、八百万,我们和政府的相处就完成了……所以我们做事情还是要靠自己努力,靠市场经济。”

华为维持跟政府的关系,主要停留在公事层面以适当改善发展的外部环境。

听一个朋友说,深圳市某任市长曾拿一本书《以奋斗者为本》找任正非签名,任正非以“这不是我写的书”为由婉拒了。

有记者曾问任正非,华为有没有刻意地去对美国政府做一些公共关系工作,任正非回答:美国太大了,不是哪一个人说服得了美国政府的,浪费那精力,还不如好好服务客户。

二、媒体

华为早期,任正非要求内部对待媒体的态度是保持低调,不要去参与媒体的话题,即使报道有出入,也不要去计较,保持安静。面对媒体的一些传闻,任正非的态度是:这是“娃哈哈”的问题,媒体现在很沉闷,如果不“哈哈”,大家很压抑。

2010年11月,华为组织公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司等召开了一个“改善媒体关系”的座谈会,任正非在会上说:“我这个人确实是麻木了,既没有荣誉感和成就感,也没有其它什么感,正因为如此,我和媒体打交道的方法是存在障碍的。”

与媒体保持一定距离并非任正非有心理障碍,而是一种自我保护的智慧。在华为还很弱小的情况下,“在本来就够复杂的内外环境之下,成败皆无定数,如果再搅进来媒体的沸沸扬扬,全程播报,说三道四,有七成的把握恐怕也变成四成了。”(徐直军语)

当华为抗风浪能力足够强的时候,任正非开始要求内部不做驼鸟,但“永远不要利用媒体,我们要改善和媒体的关系,而不是要利用媒体。不要自以为聪明,任何事情都有正和反两个方面,不要以为你就得到了,可能你走进更复杂的问题了。我们不想利用媒体帮我们做什么事,不和媒体像过去那么不和谐就行了,我们需要的就是媒体给我们一个弹性的环境。”

当谈到其本人与媒体的关系时,他说:“对于媒体来说,我几乎是全透明的。廿几年来,我写了多少文章,除了在欧盟的发言,全部都是我思考和执笔的,完全代表我的心声。不一定非得面对面接受采访才算透明……文章是全公开的,因此,我也算书面接受了媒体采访。我常在互联网上看大家关注的问题,针对这些问题,实际上我在文章中已经回答了。”

很多企业家热衷跟媒体狂欢,“成也萧何,败也萧何”,最终都成了划过天际的流星。

三、员工

不少企业倡导员工做企业的主人翁,任正非却恰恰相反,“员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉……主人翁精神太强,进入公司后事事关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。”

曾经有管理顾问向任正非推销Google的快乐管理法,任正非的反应是“我们希望员工像Google员工一样快乐,但不能推广Google的模式,我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤,能走多久?!因为我们的员工遍布全世界,如何能保证每个员工都快乐?唯一能保证的是货币化,钱分给员工,由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个,而我们有多个标准,让员工自主选择。我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户。”

华为轮值CEO徐直军曾写过一篇文章《告研发员工书》,批评部分研发人员“一个对生活斤斤计较的人,怎么能确保高效工作呢?葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。”任正非随后批示说:“你们都是成人了,要学会自立、自理。我们是以客户为中心,怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?满意的钱从什么地方来,他的信用卡交给你了吗。正确的做法是,我们多辛苦一些,让客户满意,有了以后的合同,就有了钱,我们就能活下去。员工应多贡献,以提高收入,改善生活。”

那任正非是不是对员工不关心呢?

当然不是!除了给高工资,给股票,任正非还非常关心员工的生活,特别是艰苦地区的员工,“要建立良好的保障系统,创造自己的小环境,提高员工生活质量,比如把食堂装修漂亮,里面有音响设备,外边不能玩了,大家还可以在家里跳跳舞。”“危险国家的办公和住宿场所,外面的围墙不变,在里面可以贴一层钢筋混泥土;宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板,而且建议员工不要睡在窗户边。”“我们要把公共区域(如食堂等)的消毒做起来,宿舍可以安装紫外灯,员工出门的时候,把紫外灯开着,晚上回去就关了。紫外线可以杀菌,包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾,为什么不给每个人买个大蚊帐呢?可能有一些年轻人睡觉不老实,手会伸出床外去,可以把蚊帐做大一点,晚上把把蚊子赶尽后,再把蚊帐放下来。”

四、合作伙伴

合作伙伴包括客户、供应商和其他生态伙伴。

对于客户,华为的口号是“以客户为中心”,笑脸对着客户,屁股对着领导,华为的传统客户主要是运营商,对这些客户的支持,华为已经由“投资驱动”转为“价值驱动”。怎么理解?也就是以前我给你提供技术产品和融资支持,其他都是你自己的事;价值驱动,即你用了我的产品,我还要帮你思考用什么样的商业模式用什么样的方法去赚更多的钱。运营商CEO的KPI用来考核华为的相关人员。但华为也并不迁就客户,该赚的钱照赚,你要超低价,对不起,没有。

对于供应商,过去的华为处在生死线上时,做的是“黑寡妇”(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛,作为自己孵化幼蜘蛛的营养)。华为强大以后,开始寻求更好的合作模式,实现共赢。任正非说:“华为的发展壮大,不可能只有喜欢我们的人,还有恨我们的人,因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢,不要一将功成万骨枯……前二十年我们把很多朋友变成了敌人,后二十年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时,我们就只有胜利一条路了。”

华为目前采用“获取分享制”的最大特点是“有包容性而不是压榨性”,除了用于员工考核之外,华为还将“获取分享制”延伸和扩展到供应商,对供应商不再压榨,而是基于对华为价值创造的利益分享。

对于云产业链的生态伙伴,华为开始建立合作边界,华为提出“上不碰应用,下不碰数据”,华为仍然立足于管道和操作系统,发展能支撑内容与数据的能力,但不去经营或变现这些数据。关于这方面,华为常务董事、战略CEO徐文伟有非常清晰的阐述:上不碰应用的意思是什么呢?因为应用是千差万别的,你不可能选最挣钱的自己做,不挣钱的让别人做,这样的话,原来的合作伙伴全部会被挤死掉,会没有合作伙伴愿意和你合作,因为不敢。所以上不碰应用,就是开放给合作伙伴。我们下不碰数据,我们认为数据是客户的核心资产,华为帮客户处理数据,包括人工智能,大数据分析,但是不拥有数据,数据的所有权是客户的,华为不拥有,不转卖,不去变现用户的数据。

五、竞争对手

华为的核心价值观其中有一条就是,与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。华为将竞争对手称为友商,任正非解释说:“我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚,华为不是要灭掉谁家的灯塔,华为要竖起自己的灯塔,也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒,华为不独霸天下……”

“我们要向拉宾学习,以土地和平。”华为在市场拓展上,除了放弃一些市场不打价格战之外,每年还支付3亿美元以上的专利使用费,其中很大一部分是支付给友商的。“我们已经在好多领域与友商合作做起来,经过五六年的努力,大家已经能接受我们,所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友,不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。”2012年前后,欧盟发起对华为的“双反”调查,让不意想不到的是,爱立信、诺基亚等站出来为华为背书:华为并非低价倾销。

任正非能够非常清醒地意识到华为与友商之间的差距,“我们要有学习爱立信管理的决心,五年后我们才有可能赶上爱立信今天的水平。”并抑制员工脚踩友商的快感,“我还搞不清楚我们怎么超过了爱立信,在大数据流量的战略制高点上,我们还是弱势。把终端销售扣掉,网络上和爱立信还有七八十亿的差距,在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。我们现在把数据拼凑起来超过了人家,不算真实超过,我们要认识到自己的不足,还要努力改进管理。”

即便是跟思科轰轰烈烈地打过一场知识产权官司,任正非也并没有把思科当敌人,“我认为思科还是一个伟大的公司,至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时,只有思科走了IP,走出了今天的灿烂辉煌,我们要看到历史。第一,坚持实事求是,不攻击思科。在中国土地上,我们要控制,不去说多余的话,不要说我们的设备比思科安全,也别往思科身上泼脏水。第二,坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作,我们出口的产品都会受到影响,卖不出去……不要总是记着去打别人,忘记自己的进步。”

不仅如此,华为的设备还和思科实现了互联互通,两家巨头的CEO居然惺惺相惜也能做朋友。任正非曾看到媒体刊发的一篇文章《华为的宿敌思科,诞生爱情土壤中的技术之花》,说:“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够,而且连听髙级干部的声音也不够,更不要说员工的声音啰!虽然我不断号召以客户为中心,但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友,但又真正理解他的优点有多少呢?”

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