拼多多、国美“双黄连”:是苦还是甜?

最近,拼多多与国美同时“官宣”,将结成战略合作伙伴,开展深度合作。由于两家企业的实际控制人都姓黄,这场合作也被称为“双黄连”。目前,双方已在资本和业务层面展开合作。 一、“双黄”为何相连? 一个是刚刚成立五年的电商新贵,一个是已有33年历史的线下电商零售巨头,两家企业的联手似乎总有些敌友不分之嫌。尤其是对于国美,这次联合很可能会影响到其近


最近,拼多多与国美同时“官宣”,将结成战略合作伙伴,开展深度合作。由于两家企业的实际控制人都姓黄,这场合作也被称为“双黄连”。目前,双方已在资本和业务层面展开合作。


一、“双黄”为何相连?

一个是刚刚成立五年的电商新贵,一个是已有33年历史的线下电商零售巨头,两家企业的联手似乎总有些敌友不分之嫌。尤其是对于国美,这次联合很可能会影响到其近年来最重要的新增长点社交电商业务。

不过,如果我们跳出“零和式”的竞争逻辑,引入“竞合”(co-opetition)这一管理学概念,“双黄连”事件就很容易理解了。“竞合”一词最早由美国的互联网企业网威(Novell)公司的创始人雷诺达提出,简言之就是企业间在竞争的同时进行合作,共享彼此的资源,创造出新的模式,开发出新的市场,最终通过把市场的“饼”做大来分得更多的利润。相对来说,竞争领域更少、合作空间更大的两家企业更容易“竞合”。

明白了这点,我们就不难理解为什么具有竞争关系的拼多多和国美会达成战略合作了。

先看拼多多。近来拼多多虽然势头很猛,在GMV和市值上先后超过了京东,基本奠定了在电商领域“坐三望二”的地位,但它也很焦虑。

一方面,虽然在早期拼多多依靠低价、社交和全力押注下沉市场实现了迅速成长,但它的护城河并不深。阿里巴巴、京东等老牌电商平台在一开始被打了个措手不及后,开始迅速反制拼多多。无论阿里巴巴的C2M战略、淘宝特价版,以及重点押注的直播电商,还是京东的京喜、芬香都可谓直指拼多多要害。拼多多要想完全稳住自己的基本盘并不容易。

另一方面,虽然拼多多的GMV巨大,但由于其产品价格都很低,实现稳健盈利十分困难。要改变这一局面,拼多多就必须调整目标客户群体,在战略上实现从“全力押注下沉市场”到“下沉市场与一二线城市兼顾”的转变,在阿里巴巴和京东的主场与它们展开一场正面对决。

拼多多至少要克服两个困难:一是对平台的品牌升级。要突破平台上所售产品品牌知名度不高、甚至存在伪劣产品的局面,就必须引入一些知名品牌。拼多多一直在向这个方向努力,但效果却不尽人意,苹果、戴森等知名的电器品牌一直拒绝向拼多多授权供货,让拼多多的品牌升级计划难以推进。

第二个困难则来自于SLS,即供应链(Supply Chain)、物流(Logistics)以及服务(Service)的配套。和下沉市场相比,一二线城市的消费者在购物时对价格的敏感度会相对较低,而对商品的多样性、物流时间及售后服务更为关注。对于这些问题,阿里巴巴、京东等老牌电商的相关配套都比较健全,而拼多多则缺乏相关经验积累。尽管拼多多现在也提出了“新物流”等战略,但这些对亟需进军一二线市场的拼多多而言,可谓“远水解不了近渴”。

应对这两个问题最好的解决方案就是找到一个既有品牌销售权,又有各项基础沉淀的合作者。很显然,线下电器零售巨头是最满足这些需求的。在最大的线下电器零售商苏宁和国美中,由于苏宁已于2015年和阿里巴巴建立了同盟关系,国美就成为拼多多的不二之选。

再看国美。客观讲,这位昔日的电器零售老大之所以身陷市场份额、营收和利润下滑的困境,除了失去了灵魂人物黄光裕的一手操盘外,另一个很关键的原因是流量出了大问题。

当年国美的鼎盛,其实是和人们习惯于线下购物的习惯联系在一起的。而随着网购的兴起,线上成了流量的最关键入口。虽然国美很早就开始探索电商业务,但它也和很多大企业一样陷入了“创新者的窘境”——由于线下太成功,所以对线上的建设只是三心二意,效果可想而知。更麻烦的是,在发展线上失败的同时,线下的业务也频频遭受打击。去年国美曾经和家乐福达成合作,希望通过在家乐福开设店中店来获取线下的流量。不料,老对手苏宁却横插一脚,直接收购了家乐福中国。

所以,现在的国美最需要的是一个能提供足够线上流量的合作伙伴。阿里巴巴已与苏宁关系密切。京东与国美曾有过合作,但效果并不好,双方互补性不太强。再三权衡之下,拼多多就成为能为国美带来流量的最佳选择了。

二、“双黄连”后如何发力?

要保证合作效益的最大化,关键有两点:一是“补”,二是“变”。“补”就是在现有的商业模式下实现边际上的改进,前文已进行了讨论。“变”则是双方发展出新的商业模式,创造出更大价值。

从目前来看,双方在商业模式的改变有两个发力点:

第一个发力点是线上线下一体化的社区营销。社区营销其实并不新鲜,这种模式主要以社区为团体,通过微信群、小程序的形式进行团购,商家直接将商品配送给社区中的团长,而用户则到团长那里提取商品,省去了中间环节。

从理论上讲,中国的社区总量庞大,因而社区营销的市场潜力非常大。不过,社区销售的短板也十分明显:一方面,这种模式的关键环节都是在线上完成的,因而商品的体验、售后等都存在问题。由于购买行为是团体的,所以消费者如果在购买后发生问题,要找商家交涉也比较困难。另一方面,这种模式的推广也十分困难。很明显,这一模式的成功主要依靠团长,而企业要寻找到靠谱的团长是十分困难的。正是由于这一原因,这个看似很有前途的模式一直都没有获得太大的成功。

随着新冠肺炎疫情的突然爆发,人们的活动受限,社区营销这个一度被人忽视的模式又重新开始受到重视。阿里巴巴、京东、苏宁等一众电商巨头纷纷重新试水这一模式。和原来做法不同的是,它们在推广社区营销时,都会以线下的门店作为依托,以线上入口获取流量,导入到社区,然后让线下门店承担体验、配送、售后服务等各种任务。在实践中,社区的团长可能由线下门店的店长挑选或者直接担任。通过这种线上线下的融合,困扰热区销售的很多难题迎刃而解。

当阿里巴巴、京东等纷纷投入这一模式之时,在线下积累较少的拼多多则保持了相对的沉默。相比之下,倒是国美的美店抓住这一契机,取得了不错的战果。两家联合后,拼多多可通过其线上的优势,将更多的流量吸引到线下,分配到各个社区,而国美则利用线下的门店和SLS能力来消化这些流量。如果这一切可以实现,那么其效益将是十分可观的。

第二个发力点是C2M,即“从消费者到制造商”的反向定制。这是当前零售和制造融合的一个新趋势。相比于传统的从制造商到消费者的思路,这种新模式可以更好地适应消费者的需求,节约宣传、销售等环节所产生的不必要成本。由于这种模式的优势,包括阿里巴巴、京东、拼多多在内的电商巨头都对其十分重视。不过,从总体上看,目前的C2M发展程度并不高。从领域看,现在进行C2M的,主要还停留在服装等附加值相对较低的行业,而附加值较高的电器、汽车等领域则少有成功案例。

有趣的是,作为家电零售巨头,国美也推出了C2M,但其领域却是服装,而不是电器。原因就在于,要做好C2M,需具有全链路的整合能力。以电器的C2M为例,要做好这行,首先要有良好的上游制造商关系;其次要有丰富的可以有效把握客户的需求大数据;再次是要有能力在资金、配套等方面为上游制造商提供支持。

显然,要同时满足这些要求,是十分困难的。国美的短板在于客户数据和资金,拼多多的短板则在于它和大品牌制造商之间的关系并没有那么密切。不过,如果两家可以结合起来,进行资源的共享,电器领域的C2M完全有可能搞起来。


三、“双黄连”会甜吗?

尽管“双黄连”为拼多多和国美都带来了很多想象空间,但它们之间的竞合关系究竟能维持多久,能否达成各自的目标,存在很大的变数。

我们从影响竞合成功的四个因素去分析:

第一个因素是竞合关系是否能产生足够大的收益。形象地说,就是合作双方究竟能不能一起把“饼”做到更大。

在拼多多和国美的联合中,国美看重的是拼多多的流量,拼多多看重的是国美的对品牌电商的销售权,以及SLS方面的能力。但它们真正实现各取所需并没有那么容易。

以拼多多如此大的规模,为什么仍有很多品牌电器拒绝与其合作?原因就在于大多数电器品牌都是同时在多个平台销售的,为了维护品牌的统一形象,品牌会在不同平台实行统一的定价。而拼多多的麻烦恰恰就在这里。

从拼多多诞生开始,其“人设”就是和“便宜”、“实惠”联系在一起的,这导致了品牌一旦入驻拼多多,就需要服从这个“人设”,向消费者降价让利。但如果这样,品牌电器商原有的统一价格策略就可能被破坏。所以它们干脆放弃拼多多这个消费者基数庞大的渠道,不对其授权。拼多多为了保证货源,才不得不与国美这样的渠道商合作。

但问题在于,国美能解决困扰拼多多的这个问题吗?恐怕很难!虽然国美手中握有很多知名品牌的销售授权,但以其今日的谈判力量,要说服这些品牌电器降价恐怕也非易事,说服拼多多最为感兴趣的苹果、戴森等知名品牌更是难上加难。而如果国美无法为拼多多带来可以以低价销售的品牌电器,那么它最大的潜在价值就似乎很难实现了。

再看国美方面。国美希望通过拼多多获得更多的线上流量。作为平台,拼多多相比于天猫、京东的优势主要还是在价格。那么,拼多多低廉的价格从哪里来呢?一是靠低进价,二是靠补贴。以现在国美的谈判力量,说服品牌制造商给予低进价,恐怕很难,其财务状况也不太支持自行补贴。

因此,要让拼多多的低价优势充分得以发挥,就必须依靠拼多多方面来提供补贴。从短期看,让拼多多以补贴的方式支持国美似乎还可行。但是,拼多多自身也亏损严重,大规模的补贴恐怕也不会是长久之计。从长期看,补贴结束后,拼多多之于国美的意义就是一个问题。

所以,尽管拼多多和国美的联合给人们留下了很多想象空间,但是要让这些想象完全落地并不容易。这可能成为影响两者竞合关系维持的最根本问题。

第二个因素是参与竞合各方之间是否可以实现利益分配的平衡。换言之,就是各方在做大“饼”的同时,能否把饼分配得更加公平。

在短期看,“双黄连”要实现大规模的盈利是十分困难的。为了吸引消费者,两家还需要联合起来,对很多品牌的商品进行让利销售,而这种策略是十分耗费资金的。对于两家财务状况都不佳的公司来说,如果不能设计一个良好的规则来有效分摊这些费用,那么合作双方很可能会产生矛盾。

第三个因素是各方之间有没有一套有效的制约机制,来对破坏合作的参与方进行惩罚。

拼多多和国美之间究竟会用怎样的制度来保证合作的进行,这一点还不得而知。从公开资料看,拼多多认购了国美的可转债,可以利用股权对国美的行为进行一定的约束。但国美又会如何约束拼多多的行为呢?或许,在两家的“蜜月期”内,制度化的约束因素并不重要,但如果要让两家的合作长久,这种制度恐怕是必不可少的。

第四个因素是各方之间的企业文化、管理风格是否能够有效地实现协调。

无论两家公司对外如何包装这场联合,明眼人都可以看出,在这场合作中,“双黄”的位置其实是不对等的,作为“后浪”的拼多多占据了主导地位,而作为“前浪”的国美则处于从属地位。习惯了彪悍风格的国美究竟能不能适应这样的新角色?

现在,国美的灵魂人物还在狱中,对于国美的运营至多只能“云操作”,在这种背景下,国美的管理层可能还比较容易正视目前的现实。但一年后刑满释放的黄光裕会以一种谦卑的姿态,继续维持与拼多多的合作,还是试图另起炉灶,重建自己的商业帝国?这一切,我们还不得而知。

可见, “双黄连”的未来看似很甜,但要尝到这个甜头,两家恐怕还要先磨合,做好吃苦的准备。

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