繁星优选CEO 刘洋 他们卖货,我卖品牌的价值观

刘洋拒绝“卖货”,而是要做“一个不打扰品牌的电商平台”,他正将那些“擅长维持品牌节奏”的海外品牌引入中国,并希望以此启发中国的本土品牌意识。

4月的一天,刘洋陪几个专程到日本赏樱的朋友在京都闲逛。路遇一家小小的服装店,朋友冲进去大买特买,刘洋独自站在门口默默打量着店铺招牌,他是第一次知道这个名叫“BLUE BLUE”的日本独立品牌,却当下就认定它正是自己想找到的那种店:“不是大牌,却有自己的特点,把品牌节奏维持得非常好,所以才能在京都的闹市区开这么一家体验店。”

10天后,一个名叫“繁星优选”的App上线公测,刘洋在上面开了家微店,宣传语写道:“常年生活在日本,愿意为你优选一些日货。”他在朋友圈推荐店里的产品,分享日本洗发水使用经验,探讨北海道巧克力企业的运营理念,为的却不是赶紧把产品卖出,只是在做一个实验:“如果仅仅是发链接推荐或是吆喝卖货,就没意思了。通过分享生活方式在朋友圈推广品牌,大家不会反感吧?”

今年30岁的刘洋不是一个普通的店主,他的真实身份是繁星优选的CEO。亲自上阵开店,是他另一个更大的试验,为了设身处地了解品牌的使用感受:“我是产品总监,我要体验产品。”这也可以解释为什么刘洋无论在任何地方,总是无时无刻地在寻找品牌,因为“任何一家公司的老板,都是它的产品的第一销售”。

做一个不打扰品牌的电商平台。

刘洋要做一个不同于传统模式的电商平台,繁星优选从上线第一天起,就做出了一个完全异于行业规则的决定:永远不卖广告位。

这是一句令人吃惊的口号,对中国电商平台来说,依靠卖广告作为盈利模式已是约定俗成,连刘洋自己也承认:现在的中国主流的电商平台,都是中心化流量平台,平台鼓励店家拼命卖货,频繁地推出各种购物节或是促销活动,在愈演愈烈的价格战中,光靠卖广告位就能活得很好。

“他们就是卖货的。”刘洋有着与此截然不同的价值观,他拒绝“卖货”,而是要做“一个不打扰品牌的电商平台”。

为什么要做品牌?这观念得益于刘洋多年来在日本的生活经历。在日本,他既看到很多拥有百年历史的传统品牌,也能找到大量引领流行的新兴潮牌。“日本是世界上最会做品牌的国家之一”,在刘洋看来,这些品牌的价值观其实很简单:“它们有自己的节奏,在保证自己活着的同时,绝不会把节奏打乱。”

但刘洋也清楚,如果让这些品牌在中国现有的电商平台上开店,它们马上会被带入“促销—卖货—加大生产—促销—卖货”的节奏中,这种做法是对一个品牌最大的伤害:“当你忙于卖货,就没有精力再去做品牌的人文关怀和深度维护,顾客也不可能会有很好的用户体验。”

这些感性的体验,最终成为刘洋做繁星优选的初衷,他要创造一个在国内电商平台上不存在的世外桃源:“一个安静的地方,让品牌按照自己节奏走。”以日本为第一站,他有意识地选择那些“不是什么大牌,但非常懂得节奏和建设”的品牌,让它们把店开上自己的平台。在让消费者便利快捷地购买到海外品牌的同时,也提供给品牌本身新的线上生存模式:不用促销,不用打折,唯一需要的是做好人文关怀。

所以繁星优选只是要做一个简单的跨境电商吗?刘洋不这样想。他还有更深一层的思考:希望通过海外品牌的进入,反向影响中国商家,告诉它们本土品牌该怎么做。

“经历了最早的红利期之后,在传统电商平台上厮杀的中国品牌,近年也慢慢陷入‘商家太多,资源紧缺’的困境中,这些商家开始思考:促销和卖货都没有意义,品牌才是唯一有价值的东西。”刘洋认为这是一件好事:“其实中国人很聪明,但是这个环境太浮躁了,导致大家不知道到底什么节奏才是正确的,希望将海外品牌引进后能对他们有所启发。”

刘洋将繁星优选的这种方式称之为“给电商平台做减法”,某种程度也是“降低信任成本”,但归根结底还是最本质的四个字:尊重品牌。

“只有从内心尊重品牌,才能让品牌在你的平台上开店,只有保持它的节奏,它才愿意跟你合作。”不只是为了吸引品牌,也是出于对用户体验的考虑:“只有当商家保持它的节奏,保持它的逼格,它才能把所有精力都放在维护消费者身上,它的产品品质才是最佳的,才能提供最好的服务体验和用户关怀,这个品牌才值得信赖。”

“我再也没有兴趣卖货了。”

作为一个年轻的85后创业者,刘洋并非从一开始就具有强烈的品牌意识。“其实我第一次创业很简单,也是卖货思维,为了卖更多的货,赚更多的钱。”从南京航空航天大学的国际贸易日语专业毕业后,刘洋在一家“一半日企、一半美企”的电商公司里工作——这是他的第一份工作,也是唯一一份替别人打工的工作。一年后,他辞了职,开始创业,做的是对日跨境电商,只是把中国的服装卖到日本去,丝毫没有意识到“品牌”的价值。

虽然做的是对日贸易,但刘洋此前从未去过日本,直到2011年,挖到了人生的第一桶金之后,他才到福冈一家语言学校读书。在语言学校待了半年,他成功申请到京都大学的研究生(日本的“研究生”相当于中国的“硕士预科”),学习MBA课程。

至今,刘洋仍把在京大的日子视作人生的转折点:“那时候经常和各国同学一起探讨经营理念,自然而然会聊到一些品牌案例,你会发现发达国家的学生对品牌的认知非常成熟,他们的思维角度处处都充满了尊重。这对中国人惯性的自我中心思维方式是一种颠覆。”聊得越多,刘洋越发感觉醍醐灌顶,到最后他终于发现:“我再也没有兴趣卖货了。”

在京大待了一年半,刘洋退学了,专心做自己的创业项目。2013年4月,他在日本成立了一家公司。此前,他曾以京大学生的名义,在大阪市一个留学生创业比赛拿到了二等奖,得益于此,他的这次创业非常顺利:“一个年轻人是很难拿到投资签证的,相当于开了一道绿灯,政府还有奖励,办签证和注册公司的费用全都免掉了。”

彼时正值日元狂暴贬值,刘洋很自然地想到:日本的东西太便宜了,一定要把它们卖到中国去。2013年9月,刘洋开始实验这个想法,他首先找到微博上的几位大V,通过名人电商的方式,把日本好的产品推荐给中国的消费者,但一切均有前提:做品牌,不比价。

这次实验很成功,刘洋坚定了自己对品牌的理念可以更深入。2014年4月,他正式成立了繁星优选,在谈了十几家风投公司之后,终于拿到了来自北极光创投的第一笔机构投资。“其实那时候我还没有产品,也没有自己的电商品牌出来,只是开了几家淘宝店而已。全靠一张嘴在说我要做什么,我想他们应该是听懂了。”

每一个人都是优选者。

在品牌的选择上,刘洋有一套自己的标准。

比如产自北海道的“白色恋人”巧克力,他选择它倒不是因为它在中国人气有多高,而是因为它所坚持的节奏感。刘洋在朋友圈分享过一个故事:“我的日本公司专门找厂家谈过,它们每年定量生产,不放海外代理,采购也是原价。不是它们代理店的很多日本地方特产店也是原价采购,为的就是店里有它们的产品。”

比如产自宇治的“三星园”抹茶,刘洋曾经好几次前去走访茶园,对这个延续了职人精神的百年老牌深感“羡慕嫉妒恨”。曾有一些中国大型电商平台找到茶园,开口便是:这一季的茶我们全包了,剩下的事情你别管,该卖多少该怎么卖由我们来定。刘洋深感这是对品牌的不尊重,当他再面对茶园继承人时,更愿意跟他们一起协商:如何在打开中国市场的同时,把品牌建设得更好?

并不是只有GUCCI和LV之类的国际大牌才能称之为“品牌”,像“三星园”这样在本土有一定知名度、在中国尚未烂大街的品牌,才是刘洋的最佳选择。事实上,他早就替这些品牌想到了清晰的“中国式传播模式”。

“我敢保证所有到宇治的中国人,都会路过‘三星园’的茶店,要么进去喝杯茶,要么买些抹茶或茶点才离开。”刘洋的设想是:只要在店里消费过,得过很好用户体验的中国人,都是“三星园”的潜在粉丝群体,他们都是这个品牌的最佳传播者。

理想的模式是,当一个客人在“三星园”店里购买了产品,店主会告知他:我在繁星优选上开了一家旗舰店,未来你可以在中国实现直接购买,由我们店里直接发货。回到中国,客人可以通过手机上直接实现购买,若他分享给朋友购买,还可以获得一定佣金。“这个时候,粉丝就成了这个品牌的分销商,所有去过这家店消费的人都可以成为它的代理。”刘洋说。

在繁星优选上,店铺分为三种:品牌店、优选店和达人店。品牌店是由品牌直接开设或授权开设的旗舰店,优选店是由经过验证的名人或代理开设的店铺,达人店则是由普通粉丝开设的微店。品牌店和优选店可以直接销售产品,达人店则只能分销前两种店铺里的产品。

“这也应了我们这个平台的名字,其实粉丝也是‘繁星’。”在刘洋心中,粉丝是多元的,可以根据自身专业属性和擅长领域,对产品进行优选和组合,再通过分享经验和生活方式的形式传播出去。“如果他是一个时尚达人,他就可以将他喜欢的衣服、帽子和鞋进行优选组合,组合之后再进行分享。只要东西通过他卖出去,他就可以同时拿到好几家佣金。”

在繁星优选上,不仅优选产品,也能优化生活。刘洋无数次目睹那些在日本商场和机场里拖着行李箱的中国游客“爆买”的场景,也目睹了日本商家由喜转忧的复杂心理变化:喜的是销售额上去了,忧的是糟糕的购物环境影响品牌体验。

“我们这个平台能帮他们解决问题,游客可以悠闲地旅游,代购也不用拎着大包小包来排队,他们可以成为正式的代理和分销,直接通过网上下单,该买的东西都能买到,该赚的钱也都能赚到。”

如此一来,品牌不会受到打扰,店铺氛围也能维持得很好,刘洋有一个感受:所谓的品牌,就是要一个服务员对一个顾客,店里同时不能超过三个顾客,这才叫体验。

“大的电商平台是比赛卖货,我是让大家做品牌。”

让海外品牌进驻中国电商平台,最忌讳是一厢情愿认定“我们中国市场大,你们一定要按照我的方式来”,某种程度上,如果不按照中国的方式来,海外品牌会遇到很多障碍,比如支付手段,比如运营模式。

刘洋要做的,是保证品牌在没有任何变化的情况下,入驻自己的平台。“首先,在支付方式上,不能很霸道地强制他们使用某种支付平台,而是要与他们本身已经在使用的支付平台对接,消费者买了东西,钱还是直接打到他们以前的账户上;其次,他们不需要再专门配置运营人员,只需要在闲暇时把产品挂到这个平台上,或是我们直接帮他们把产品目录上的资料导入,接到订单之后,他们只需要把衣服拿出来打包好,我们每天定时去店里取货,帮它们送到客户手里,交易就完成了。”

海外独立品牌很难在中国做运营,它们比不过已经在“卖货”的那些大商家,但在刘洋的构想中,繁星优选平台上的品牌只要有粉丝就足够了,粉丝可以做运营,同时还能得到回馈。

“欧洲和日本的品牌化比我们早几十年,那时候互联网还不像今天这样普及,但其实都一样:品牌之所以能够做起来,都是因为粉丝经济。我成为你这个产品的粉丝,成为你这个产品理念的粉丝,我愿意帮你去传播,口碑相传,你慢慢就做起来了。”在刘洋心中,任何一个品牌都是因为粉丝经济做起来的,绝对没有一个品牌是靠促销、扩大生产做起来的:“如果说互联网来了,颠覆了做品牌的方法,那是悖论。互联网可以加速传播,但肯定代替不了用户体验,也代替不了服务和关怀的深度。”

刘洋很清楚,自己做的是一个孵化品牌的服务性平台,它既不靠卖广告赚钱,也不靠卖流量赚钱,只靠卖服务赚钱。就像做水电煤气供应商一样,在“流量端去中心化”的同时,他也坚持“服务端中心化”,比如建立自己的云仓储系统“云货栈”,统一帮商家解决问题。

“服务没办法去中心化,就像水电煤气没法去中心化,你难道让每家每户自己去发电吗?这些东西必须中心化。但是,当水电煤气都有了之后,你自家想装修成什么样,想做成什么样的风格,想招待什么样的客人,那是你自己的事情。”刘洋深信,用基础的服务帮品牌做好以后,品牌自然有精力去传达情怀,按照自己的节奏把品牌建设起来。

刘洋并非刻意要和大的电商平台抗衡,只是想做些不一样的事情:“他们是比赛卖货,我是让大家做品牌。”他对这件事情很乐观:“在美国所有电商的销售额里,亚马逊占据的比重不到30%,但在中国,阿里占据整个电商比重的70%。随着中国信任机制不断提高,‘去中心化’趋势肯定会越来越明显,圈子和社群文化肯定会越来越明显,到那个时候,大家不再需要一个巨无霸做背书,就是我们这种‘去中心化’平台的机会。”

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