90后绝对不是用来管的

生鲜传奇所遭遇的管培生突发离职问题,与其他管理难题相比,或许只能算小巫见大巫。 下面的问题,你或许也遇到过: 你是一个刚入职的新人,进到了一家不错的公司,拿着不错的薪水,干了半年却要辞职。人力问你为什么,你说,工作内容单调,我都不认识其他部门的同事,为什么不搞一些活动? 你是一个年轻的销售主管,急着让一个客户签单,但是法务部却给了你一份极

生鲜传奇所遭遇的管培生突发离职问题,与其他管理难题相比,或许只能算小巫见大巫。下面的问题,你或许也遇到过:

你是一个刚入职的新人,进到了一家不错的公司,拿着不错的薪水,干了半年却要辞职。人力问你为什么,你说,工作内容单调,我都不认识其他部门的同事,为什么不搞一些活动?

你是一个年轻的销售主管,急着让一个客户签单,但是法务部却给了你一份极其苛刻的合同以至于客户无法接受。公说公有理,婆说婆有理,两方僵持不下,见到法务你都没法不黑着脸,该怎么办?

你是公司的业务领导,与90后下属相处态度非常和善,但还没一个月,他就提了离职。你找他访谈问为什么,他也说不上来,就是觉得工作没意思,世界这么大,他要去看看。但实际上,他转头就跟猎头讲:我上个领导能力还没我行,太怂了,扛不下事。

以上这些问题,都令人糟心。

51猎头联合创始人朱聚鹏认为,现在中国职场上同时存在着三代人,80后之前的X世代、80年~94年的Y世代和95后的Z世代。

X世代责任感强,务实高效,目标导向;Y世代喜欢社交,世界观开放;Z世代关心自我需求,在乎个人价值胜于金钱价值。当一个企业里面X世代同时领导Y世代和Z世代,代际之间的冲突会显得格外激烈。

但是,面对复杂的领导力难题,也有很多企业的表现让人羡慕,朱聚鹏举例说:西贝在疫情期间堂食业务受到极大冲击,不得不开拓半成品业务,90后在企业难关积极开拓新业务。

滴滴的员工身兼二职,有些人同时领着海外一个国家的运营,但公司就给了他一份薪水,他却干的不亦乐乎,每天加班到很晚。

深圳一家收音机厂商,猫王公司的程序员和产品经理,不满意于他们单调的办公室工作,一些人想离职,但在公司带领一些员工参观了工厂,参与到部分供应链工作后,他们不离职了。

为什么企业会失败?很多案例都会将源头引导至领导力。为什么企业的领导力会失败?这是因为领导者呆在原地。

大部分传统中国公司的领导,是命令加控制型的。他们认为,只要有合适的刺激,就能让别人干活儿。对于这一类型的领导来说,他们最关心的问题是:我要如何奖惩才能把结果最优化?我要怎么做才能既引起他们的欲望,又让他们有所畏惧?

但是,领导力和正式权威没有任何关系,它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意,是买不到也不能强迫的,只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构,也适用于人类活动的许多领域。

一个伟大的领导者,无论他们在机构中处于哪个位置,都会问自己以下问题:我怎么做,才能让我自己的生活,和我周围人的生活变得真正有意义?我怎么做,才能激励我的团队和我的部门,完成伟大、持久和惊人的工作?

也就是说,一个好的领导,从来都是把人看成“人”,而不是看成受机械运动驱使的“分子”与机器。如果人能够像分子一样排布,机械的管理动作就可以胜任,单向的领导动作就可以控制,但人不是。

见过了许多企业在用人上的得失,基于对众多职场新生代人士的观察和总结,朱聚鹏认为,中国企业已经应该进入一个“双向沟通”的时代。

领导者必须学会赋能,让他们的员工感到意义和价值,而不仅是物质激励,才能走得更远。无论是创办去哪儿的庄臣超,还是创办字节跳动的张一鸣,这些新生代商业领导者,都在公司内部建立了高效的双向沟通机制。

为什么像字节跳动这样的公司效率如此之高?

那是因为张一鸣并没有在试图“管”。高效率的大公司,每个团队都是一个自组织,并且合作无间。高明的商业领导者,他们给90后员工们一个目标,就能让他们完成自驱动和成长的闭环。

有感于90后难管、不服管的问题,混沌君最近阅读了一本叫《意义革命》的著作,颇受启发。这本书的作者是前领英副总裁,也是陆奇的老师弗雷德·考夫曼,多年来为微软、谷歌等科技公司培训领导力。

这是一个人人都在寻求意义的年代。最近,从教31年的深圳高级教师熊芳芳离职了,在辞职信中,她写道:为教育事业奉献了31个春秋,据说还有7年才能光荣退休。我想将这7年赏赐给自己,按照自己的想法活一次。

熊芳芳的辞职信无疑是令人震撼的。如果你不能用“意义”实现员工的价值,连60后、70后都留不住了。

个人价值与团队利益之间的冲突,就像守门员与足球队之间的关系。在一次研讨会上,弗雷德·考夫曼将团队比作一只足球队,他首先请大家思考了一个问题:守门员的职责是什么?

有人可能要回答:守住那个门,不要让进球。但作为球队的一员,守门员的职责,不是“让球队赢球”么?

如果现在球队局势不妙,守门员能进攻么?如果他进了球,团队会嘉奖他么?如果他因为进攻导致己方出现了疏漏,谁应该为此负责?

这一系列问题,就是当代公司所面临的问题:公司的分工越来越细,大家各有职司,公司把一个人招进来,并没有让他负责整个公司的成功。于是,在琐细的日常工作中,每个人都只能看到他脚下的一块地,为了保证本职工作不出错,一个部门成为了另一个部门的仇人。

但本该如此么?不应该。在一个彼此怀有敌意的环境中,公司实际上是无法成功的。

弗雷德·考夫曼用了一本书,来回答上面的问题。他的书分为三个部分:

  • 第一部分讲任何一位领导者都会面临的组织难题,并深刻分析每个难题的根源所在。

  • 第二部分针对第一部分提出的“硬问题”,给出了以人为中心的“软方案”。

  • 第三部分对于领导者提出了更高的要求,一个领导者如果想要做到卓越不凡,必须超越第二部分,踏上“英雄之旅”。

简而言之,在弗雷德·考夫曼看来,领导者不是在寻找员工,而是在寻找他所代表的“意义”的投资者。如果你记住了这一点,就不用管理了,也不存在所谓的90后管理难题。因为当有人因为你和公司的“意义”来投资你,他们会自发成长。

一、“硬问题”:真正的领导者都跑哪里了

硬问题1:为什么员工上班形同行尸走肉?

最近30多年来,盖洛普公司对美国数百家公司的2500多万名员工,进行了深入的行为经济学研究。这家调查公司发现,从2000年以后的每一年,只有不到30%的员工感觉自己“积极投入工作”。而“自由散漫、消极怠工”的员工占了50%。剩下的20%,则是“主动撤离”型员工。

三类不同敬业度的员工,其经济效应天差地别。盖洛普公司发现,最敬业的那25%员工,比最不敬业的25%,利润率和生产率要高出约20%,流动率要低25%。

不仅如此,调查中垫底的20%的“主动撤离”型员工,会成为公司的“诽谤者”,到处传播负能量,最终导致的花销高达5000亿美元左右,这相当于GDP的2.5%。

为什么消极怠工现象如此普遍?

是因为太多人听到了太多的空头承诺,经历了太多名为提升积极性的项目,最终却毫无效果。

消极怠工的员工,就像吴哥窟旁被拴在木桩上的大象。他们之所以不会主动努力走出那种不利的环境,是因为过去的经历已经告诉他,这么做是徒劳无功的。

这种心态和抑郁症关联很深。美国心理学家马丁·塞利格曼,早在1967年研究抑郁症时,就创造出“习得性无助”这个术语。

塞利格曼和其他一些研究人员发现,习得性无助和临床抑郁症之间有着很强的联系。其实,习得性无助和消极怠工之间也有着同样强大的联系。这就是很多人都不再努力让事情变得更好的原因。

而习得性无助归根结底,来源于管理者领导无方。

很多领导者只是得到管理技术层面的培训,而在人的层面上,他们并没有得到很好的培训。一个经济学家曾说到,这些领导者实践的不是科学,而是“科学主义”。

他们忽略了人类本性中一个最根本的事实,即忽略人的自由意志,就等同于曲解现实中的事实,因此“科学主义”的方法完全是非科学的。他们所采用的以任务为导向、命令加控制的管理方法,只是在逃避更深层、更内省的领导力工作。

对此,领导者应该采用一个基于“它”、“我们”、“我”的三维视角,来看待自己所在的商业组织。“它”这一维度是客观的,主要关注任务、体系和过程。“我们”这个维度,主要着眼于让不同部门的员工朝着目标协同工作。“我”这个维度,主要关注员工在完成任务时的情感、意义感和幸福感。

长远来看,一个组织内部,“它”“我们”“我”这三方面的运作必须协调一致。一个组织在短期内有可能取得良好的收益,但如果组织内部有不满的员工、冷漠的人际关系,和浪费的生产过程,这样的公司经营不会长久。如果没有亲密的人际关系,没有积极的个人投入,强劲的利润是不可持续的。

硬问题2:组织中的“癌细胞”

那些成功之后死亡的组织叫作“无组织”,它们的死因是得了类似癌症的病。

这些组织内部有像肿瘤一样活动的存在体。这些存在体费尽心思地吸收更多的能量、资源和力量,目的就是使这个系统的其他部件损坏。这些恶毒的东西会变成寄生虫,最后杀死宿主。

谁是这些肿瘤?你的员工、同事、上司、上司的同事,都有可能是。

为什么会存在这种现象?大家明明服务于同一家公司,却相杀不已。

拿一个足球队举例,你会迅速明白这个问题。在一只足球队里,对于防守队员来说,他们有一个完全不同的激励机制。对他们来说,进球并不重要。因为他们的KPI,是被对方射多少次门,所以他们自己一方进了多少球,反而不重要了,那只会对进攻队员有好处。

假设每次被对方射进一个球算作-1,那么防守队员的预期回报是1/2(0)+1/2(-1)= -1/2。所以对于防守队员来说,进攻是只有风险、没有任何回报的行动。

但是这样做,对么?不对。不管是防守队员,还是进攻队员,球队全员的目标都应该是让全队取得成功。同理,公司全部员工的目标,应该是帮助公司赢得胜利。

那么,我们把对个人的激励转向集体,事情是否会变得好一些呢?

不会。尤其是对于销售工作来说,不管成交是谁做的,每个人都愿意让其他人去努力。每个人都有让别人做工作的动机,因为那个人会承担成本,每个人都会从对方的努力中获益。这就是所谓的“道德风险”的问题,这类问题可能会导致创业公司最终死于逆向选择。

所以,无组织不是一种可以用药物就能解决的问题。你无法解决激励机制的问题,只能去管理它。

这种治疗需要领导者在行为上做出改变。你需要养成健康的习惯,比如有共同的目标、清晰的战略、牢固的人际关系和良好的员工积极性。如果你和其他领导者随着时间的推移做出始终如一的健康选择,你们就会降低风险,更好在第一时间就识别肿瘤出现的迹象。

硬问题3:杀死你的是你知道的东西

杀死你的不是你不知道的东西,而是那些你自以为确信、但实际并不对的东西。决策制定者经常关注自己处境中可见的冒险与机遇,反而忽略了系统内其他部分的关键信息。

我们可以把一个组织想象成一头大象,把每个员工想象成摸到大象某一部分的一个盲人。每个人都相信,在当前的环境中,他们比别人都更了解正在发生的事情;他所经历的足以让他描述这个整体;总之,他们都对。

如果每个人都认为自己是对的,别人是错的,冲突就会升级,最终不可避免地导致整个组织分崩离析。我把这个问题称为“虚假信息”。

“虚假信息”问题会导致个人去追求各自的KPI,而不是共同目标。人们总是不顾前途,被自己的KPI牵着鼻子走,而且总是优先考虑个人业绩报告。

而对于公司管理层来说,“虚假信息”问题带来的后果,会更加严重。

尽管很多大公司是私人所有并在市场经济下运营,但其CEO和最高管理团队发现,他们在努力利用极不可信的信息做出决定。想象一下在没有市场价格、没有利润表,也没有资产负债表的情况下努力经营一家公司的情形,这是非常糟糕的。

硬问题4:领导者消失的幻灭

托尔金《指环王》中讲了一个故事,至尊魔戒不仅能给人权力,而且任何戴上它的人都会成为它的奴隶。

当弗罗多给甘道夫魔戒时,甘道夫喊道:不!要是有这种权力,我的权力就太大太可怕了。别诱惑我,因为我不想让自己成为黑暗魔王那种人!然而戒指诱惑我的方式是通过实现我心里的理想,用它去做好事。

托尔金的寓言并不离谱。

有研究表明,有权的感觉最终会导致人体的多巴胺水平上升,操纵大脑的奖赏系统,给人一种短期快感,但是这会导致长期上瘾。换句话说,权力实际上会让我们冲昏头脑。权力让人上瘾,如果你屈从于权力,它就会毁了你的一生。

美国心理学家达彻尔·凯尔特纳打了一个非常形象的比方。他说,权力的体验就好比让人掀开你的头盖骨,把你大脑里对共情和社会适当行为至关重要的那一部分拿出去。

如此,权力似乎会导致自我迷恋,拥有权力会让人的行为更加反社会。研究发现,20%的商界和政界领导者有自恋和精神错乱倾向,这个比例和监狱服刑人员的比例大致相同,而在普通人中,这个比例大概是1%。

不得不说,权力是最佳的反讽。你赢得了员工的信任和承诺,获得了巨大的力量,但是最后,这种权力让你变得不值得信任。这就是“权力悖论”。

一旦这种权力悖论在领导者身上上演,领导者的言行不一,会引发人们的不信任和抱怨。最后,理想幻灭的追随者,或变成缺乏行动力的“行尸走肉”,或怀疑领导者背叛了他们,进而对领导者和公司实施疯狂报复。

这里举一个圣雄甘地的例子。

有一次,甘地乘火车刚要驶离车站时,一位欧洲记者跑到他那节车厢的车窗跟前,问:“您有什么消息能让我带给英国人民吗?”那一天正好是甘地的沉默日,这是他高强度演讲安排中很关键的休息时间,所以没有做出回答。然而,他在一张小纸片上草草写了几个字,递给了这位记者,纸上写道:

“我的生命就是我的消息。”

所以,你不仅不能只“说”你的价值观,甚至不能只“表现”你的价值观(理解为纯粹的商业化行为)。如果你想避免消极怠工、无组织、虚假信息和幻灭带来的灾难,就必须全面“活出”你的价值观,无时无刻不向每个人传达这就是你用生命定义的承诺。

二、“软方案”:让你的员工有意义

软方案1:每个人都想有意义地活着

金钱激励对员工重要么?重要,也不重要。沃顿商学院组织理论学家拉塞尔·阿克夫,有一次访问麻省理工学院,他说了一句话:

金钱对于一家公司就像氧气对于一个人一样。如果你没有足够的氧气,就会有严重的问题。但如果你认为生活就是呼吸,那你就错了。没有人只想呼吸,没有人只想为工作而活,也没有人只想为生活而工作。

在我们的内心深处,每个人都想真正活着,想为这个世界贡献一些有价值的东西,想体验有目的地活着所带来的巨大满足感。

一项研究支持了拉塞尔教授的这个结论。根据2014年一项对美国300家公司做的研究,94%的千禧一代,也就是绝大部分美国的80后和90后,想要用他们的技能让世界变得更好。高于50%的人说,他们宁愿少挣钱,也要找到和自己的价值观相匹配的工作。也就是说,新生代更愿意“有意义”的工作。

在这样的情况下,纯粹基于经济因素考量的奖惩制度,不太可能起作用。

行为经济学家尤里·格尼茨做了一项研究,为了验证奖惩制度的有效性,他观察了以色列一家托儿所的微型实验。由于父母们接孩子总是迟到,托儿所的领导决定,迟到的家长必须交罚款,也就是说,迟到不仅是没有信守承诺,还有经济成本。

出人意料的是,决定公布之后,迟到的家长更多了。在执行罚款制度之前,大约有25%的家长迟到;执行罚款制度几周以后,大约有40%的家长会迟到。

格尼茨发现,家长并没有把罚款作为一种处罚,反而认为它是延长托儿所服务的费用。因为这笔罚款数目很小,所以他们很乐意支付。当家长们可以通过付费延长孩子在托儿所的时间时,需求就会增加,于是接孩子迟到对于家长而言变得更加便利,道德上的顾虑也就烟消云散了。

这一个行为经济学实验,对于商业公司来说是一个重要的启发。一个领导者越依赖经济激励,就越不可能激发员工的积极性。这位领导者越得不到员工的积极性,就越会依赖经济激励。

所以,工作意义的激励,对于员工来说胜于金钱。物质奖励具有排他性,只有这么多钱可以分。意义、目标和归属感等,则没有排他性。如果你被公司的大目标激励,不会从激励里拿走任何东西。非物质奖励会让馅饼越来越大,而不是越来越小。

当公司把目的设置为意义,而非经济激励后,往往不需要复杂的规则进行高难度的管理。简单、明确的目标和原则会导致复杂、智能的行为,复杂的规章制度会导致简单、愚蠢的行为。

伟大的公司往往有非常简单的原则来驱动员工。奈飞公司把它的规则简化到了零。公司是这么宣称的:

我们讨厌规则。规则抑制了创造力和创业精神,导致创新的缺乏。我们的解决方案不是随着业务的增长而增加规则,而是以比增加业务复杂性更快的速度,增加人才密度。伟大的人做出伟大的判断而且犯很少的错误,尽管有时也显得模棱两可。我们相信的是自由和责任,而不是规则。

当员工能够依据非常简单的核心原则行事的时候,商业公司就开始了对一座新的金矿的挖掘:员工自主权。

2005年,美国几位管理顾问提出了一个名为“只问结果的工作环境”(ROWE,Results-Only Work Environment)的想法。

该想法的基础是,员工对自己在哪里工作、如何工作以及何时工作拥有完全的自主权。衡量员工的标准,仅仅是他们产生的结果,而不是他们在办公桌旁花的时间,或者他们参加会议的次数等。

随后,美国零售公司百思买,在自己旗下零售商店的10万名雇员中推广了ROWE计划。ROWE计划允许百思买所有参加该计划的员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球,下午在湖上玩风帆冲浪,甚至一周消失两天。

ROWE计划的效果令人惊讶。

在实施了该计划后,百思买6~9个月内的生产力上升了35%,自发流动性指标(可以简单理解为离职率)下降了52%~90%。而对ROWE计划参与者的调研显示,ROWE计划让员工觉得工作更加快乐,更有归属感和主人翁精神,更加明确自己的工作能为公司带来什么。

软方案2:展示你的文化

为什么文化很重要?

因为,有效的文化,解决了消极怠工、无组织和虚假信息等难以解决的组织问题。它让员工围绕一个崇高的目标、道德价值观和有意义的目的工作。

文化应该是以人为中心的操作系统,是一套指导组织成员行为的基本指令。如果文化建设不充分,战略就不会被完全执行。如果战略没有执行,CEO和公司就是个失败。

像西南航空、诺德斯特龙、美捷步等这些业内著称的公司,它们的战略对每个人来说都是显而易见的。然而,没人能够复制它们,因为它们的文化在一代代员工中发展壮大。这些公司证明,文化是竞争优势的最终来源,因为任何竞争对手想要复制它都需要花很多年的时间。

文化标准的要求和授权,能让标准快速传播。

UCLA教授詹妮弗·查塔姆在为《加州管理评论》撰写的一篇文意中,以第三人称描述了她在诺德斯特龙买鞋的经历。

一个叫兰斯的销售助里给她看了9双鞋子,没有一双是她想要。在离开的时候,另一名销售助理霍华德走过来,建议说他可以给诺德斯特龙的其他几家商店打电话,看能否找到一双能让她满意的鞋子。10分钟后,霍华德兴奋地告诉她,虽然他没有在自家另一家商店找到这双鞋,但他在附近的梅西百货找到了。

霍华德明白客户服务的重要性,愿意超越职责范围,确保兰斯的客户也完全满意。在离开诺德斯特龙时,查塔姆无意中听到了两位员工之间的一段对话。

霍华德回到兰斯身边说:我真不敢相信你没有更加努力地帮助她找到那双鞋,你真让我们失望。霍华德不是兰斯的老板,他们是同事。然而,诺德斯特龙鼓励为客户服务的规范非常严格,以至于员工之间,不管对方的地位如何,都愿意因为没有遵守这些规范而互相提醒并善意指责。

软方案3:你不是受害者,要变成参与者

反应-能力是一个人对一种情况、选择做出什么反应的能力。它所关注的是你能影响的现实的很多方面,而不是被你不能影响的环境伤害。

很多人混淆了选择反应的能力和选择结果的能力。反应-能力并不意味着成功,不能保证你和团队的行动一定会产生你们想要的结果。唯一能保证的是,你们能够对环境做出反应,追求你们所追求的目标,并与你们的价值观保持一致。

举个例子。你不必为贫穷负责,它不是你创造出来的。贫穷不是你做什么事的问题。贫穷是一个残酷的事实,你可以了解它,可以学习如何改善它,可以为合适的事业和组织捐赠你的间和金钱。

大多数人把自由定义为随心所欲的能力。真正的自由,是你通过运用你的意识,来应对一种情况的能力。

根据不同人的不同反应-能力模式,可以分为受害者和参与者。

受害者只关注他无法影响的因素,认为自己在被动地承受外部环境的后果。受害者希望避免指责,不承认自己是问题出现的原因。

对受害者来说,生活是一场运动,而他则是一名观众。当团队输了,他不会受到责怪。而他可能会责怪球员、教练、裁判、对手、天气等。

既然不是问题的一部分,就不能成为解决方案的一部分。受害者心态在日常生活中很常见,其实这是为了掩盖我们的失败,让我们看起来比实际更有能力。

参与者就不一样了。参与者关注自己能够控制的因素。他不否认有很多事情自己没有权力去处理,但是他选择不去关注这些事情,恰恰是因为他无法控制它们,他不会感到被外部环境压垮。

在研讨会中,以下练习可以帮助人们理解从受害者到参与者的转变。引出受害者故事的问题是:

  • 1.你发生了什么事?

  • 2.谁应该对这件事负责?

  • 3.这个人本应该怎么做呢?

  • 4.这个人现在应该做什么?

  • 5.这个人应该受什么样的惩罚?

而引出参与者故事的问题包括:

  • 1.挑战是什么?

  • 2.你是如何(通过做了什么或者没做什么)促成这种局面形成的?

  • 3.真正对你重要的是什么?

  • 4.要完成这个,你现在需要做什么?

  • 5.从这次经历中你学到了什么?

这两套问题可以作为你和团队的日常练习。但是要注意,当你提出问题挑战他人时,同情和理解他人痛苦,是第一位的。而以尖锐的询问,促使他人拥有自我的权力和责任,是第二位的。

软方案4:将合作升级,而不是对抗

组织内各个部门之间的互撕,是非常正常却又头疼的问题。在一个组织中,每个人都为了实现自己的KPI而工作,所以他们会不顾整体,只优化他们的子系统。当人们因为部门利益相互对抗时,真正的协作消失了,因为没有人愿意考虑帮助团队获胜的最佳方式。

当双方无法达成一致的时候,每一方都会诉诸一种被我称为“单方面升级”的游说。就像兄弟姐妹跑去向爸爸妈妈“告状”一样,他们的共同目标是争取管理者的帮助,最终以优势压倒对手。这将使冲突升级,并进一步恶化双方的关系。

对此,先进行一次整合性的谈判。如果双方仍不能达成共识,那么按照逐步扩大合作的规则,邀请一位资深人士作为调解人参与讨论。资深人士的作用,就是将双方的信息置于大背景中,以更宽的系统视角,在必要时做出判断。这就是不断“升级”的合作。

加强合作应该遵循7个步骤:

1. 以合作的方式把问题提出来。

2. 在与他人对话时,以及在管理者缺席的情况下,每个人都要陈述自己的观点,另一个人则欣赏性的倾听。为了明确自己的观点,每位发言者要回答对方提出的5个问题:

  • (1)你想要什么?

  • (2)你打算用它实现什么?

  • (3)它将如何推动组织的使命?

  • (4)什么让你这样想的(事实和逻辑)?

  • (5)你打算让我们做什么?

3. 每个人都不仅试图理解彼此的观点,还试图理解让某个观点有意义的大背景。他们尊重对方的事实和逻辑,澄清假设、信念和推论。

4. 双方努力找到一种方法,在尊重资源有限的给定情况下,双方都能得到他们需要的东西。

5. 如果双方都不能找到以上方法,那么寻求双方都能接受的妥协。

6. 如果双方各不妥协,那么参与者接着探究如何放宽一些条件,以化解冲突,或者帮助他们达成妥协。

7. 在妥协依旧无法达成的情况下,双方共同将冲突升级到下一个管理级别。他们一起与管理者见面,请求他帮助做出选择。

不断升级的合作模仿了法院系统:高层管理人员类似于上诉法官,高级领导团队就像最高法院。双方进行了最初的谈判,但是没有达成双方都满意的解决方案,这种情况下双方带着共同的叙述和目标到管理者面前。

任何人,都不能因为他的建议会影响个人或者团队的表现,而为他的建议辩护,这种论点将被斥为不合法。目标不是为他的小团队赢得一分,而是作为组织的一部分贏得整个比赛。

在这个升级合作的过程中,保证对方理解自己的立场非常重要。如果你想让同事或者员工更容易理解你,你需要从个人角度来表达你的观点。下面是建议:

  • 1. 向对方解释你不想争辩你是对的。相反,你想向他展示你认为值得考虑的观点。

  • 2. 以第一人称表达你的观点。避免使用第二人称说话,因为这会引火烧身。“你错了”、“你应该”、“你不知道”这类表达方式,肯定会让谈话偏离轨道。

  • 3. 解释你为什么会这样想,把你得出结论的证据和推理分享给他人。用例子和具体故事来说明你的论点,告诉对方或者团队成员,你认为你的推理行为的含义是什么,你希望看到发生什么,包括你对下一步的建议。

  • 4. 对方如有什么问题,及时澄清,让他们更好理解你。

软方案5:你这个人,就是你说的话

在双方合作达成决定后,必须做出承诺。决定如果不变成承诺就毫无价值。如何做出承诺呢?以下是建议:

  • 1. 只承诺你相信你能做到的。承诺是关于未来的,所以总是有你无法兑现的风险。

  • 2. 制订计划。要评估你的交付能力,制订一个可靠的计划。

  • 3. 制定跟踪机制。你必须随时评估这个计划是否在正确的轨道上。

  • 4. 制定沟通机制。这样,你就可以及时将任何问题通知被承诺人。

  • 5.只承诺你真正想要交付的东西。小心那些想要体现“友善”和取悦他人的诱惑,尤其是那些有权威的人。

什么样的承诺算有效呢?在我这么多年的教学中,我只找到了三个可以接受的答案。这些答案清楚地定义了谁承诺(或者不承诺)在什么时候交付什么。承诺分为三种:

  • 1. 是的,我保证。

  • 2. 不,我拒绝。

  • 3. 我还没有准备好做出承诺,因为…

如果接收者说“我需要明确”,意思是他需要更好地理解你的要求,或者满足你的要求条件。那么,这是一种有条件的承诺,它取决于你或者现实是否具备某些条件。

如果接收者说:我不能保证通过D去完成C,但是我可以通过Y完成X。这对你有用吗?那么,这是一个反要约。

如果你接受了,它就变成了一种承诺。当接收者在做出一个明确的承诺之前需要检查自己的资源,那么“我承诺通过D来回复你”就是一个合适的回答。请注意,这个承诺是要在特定日期前给你一个答案。

如果承诺没有实现,那么就应该重新商谈承诺。当你无法实现一个给定承诺,建议按照如下步骤重新协商:

  • 1. 发布。一旦你认为该风险是重大的,立刻让被承诺人知道你的交付有风险。

  • 2. 道歉。尊重你自己说过的话。

  • 3. 解释。向别人解释,是什么不可预见的情况阻碍了你履行承诺,不要以此作为借口。

  • 4. 询问。询问别人,无力履约可能会导致什么后果。关注未履行承诺而必须承担的实际成本,然后问他希望你做些什么,来尽量减少这些损失。

  • 5. 谈判。试着想出一个弥补计划,并在限制条件下尽可能考虑各种情况。

  • 6. 重新承诺。做出新的承诺,以兑现协议。

  • 7. 核实并吸取教训。询问他人对这个过程是否满意,或者还有什么其他需要确定的。

三、领导者如何变得卓越

在开始领导力的进阶之前,举个领导力让一个城市和国家伟大的故事。

迪拜人民在沙漠中培育了经济和社会奇迹。当你问人们“你把迪拜的成功归功于什么”时,答案总是“领导力”,指的就是迪拜酋长谢赫。

内阁部长格尔加维说:“领导力是释放激情的终极资源。有些人钻探石油,我们钻领导力。”他以自己的亲身经历表明,迪拜的领导力是如何向下渗透的。

格尔加维曾是迪拜商业注册部门的主管,是名中层官员,但他可不是一个典型的官僚,也从不认为自己是老板。对他来说,所有的人都很重要。当其他人帮助客户时,格尔加维并不是在后端工作,而是把他的办公桌放在了等候区。他想看看顾客是如何被对待的,他努力找到帮助他们的方法。

一天,一个当地的老人进来,他看起来很困惑。格尔加维主动提出帮助他。当老人等着叫号时,他给老人端来咖啡,陪他坐着一起等。当轮到老人的时候,他就陪他到服务台,以确保一切顺利。老人办完业务,对他说了声“谢谢”就走了,格尔加维就没再想过帮助老人这件事。

几年后,格尔加维收到一家私营公司雇用他的招聘书,工资是以前的三倍,于是他辞职了。然后谢赫亲自给格尔加维写了一封信,要他担任要职。这是非常不寻常的,因为当时格尔加维的地位相当低,而这是一个让他无法拒绝的提议。

格尔加维左右为难,他必须向谢赫表示感谢,但面对国家统治者又很紧张。

他说:“我们文化的一部分就是当面说‘谢谢’,但我不愿意与谢赫交谈,因为他是一位如此了不起的人。可是我母亲一直催我这么做,所以两个月后我去了谢赫的议会。”(在议会期间,普通民众可以坐在酋长旁边的空座位上,与他进行一对一的交谈。)

“有那么一刻,椅子是空的,于是我鼓足勇气坐了过去,向他表示感谢,”格尔加维回忆说:

“我告诉他我是谁,说了声‘谢谢您’,然后准备起身离开。但是他把手放在我的手上,把我按住。他说,‘我认识你,一直在关注着你’。我僵在了座位上。”

在阿联酋政府,人们被降职或者晋升的方式之一,是有一个“神秘顾客”—某个在不同政府部门匿名了解事情进展的人—对调查对象的表现向上汇报。

事实证明,去格尔加维部门办业务的那位老人正是这位神秘的顾客。之后,他把他的经历向酋长讲述了一遍,称赞了格尔加维对他的友善。在格尔加维不知情的情况下,谢赫把他列入了一个高潜力人员的名单,并在此后一直关注他的进步。

要领导他人,就要激励他人为完成使命付出最大的努力。这种“最大的努力”来自《心流》一书中所说的“灵魂”。而这些灵魂是至高无上的,不会屈服于别人的权威。没有人能控制别人的灵魂,灵魂不是你能通过任何外在的手段来提取的东西。

你可以将追随者视为投资者。领导者是企业家,第一批追随者是天使投资和A 轮投资者,接下来的是B 轮和C 轮,如果有必要,可以一直到公司上市。一批接一批,人们“雇用”公司的领导来管理他们的个人资本和生命能量,并将其投入服务组织的使命。

要管理好这些追随者,领导者首先需要做到“无我”。

卓越领袖之道1:走出“自我”陷阱

你或许经常会有这种感觉:当你发现自己不是这个房间里最聪明的人的时候,你会感到难受。为了让自己的聪明才智受人钦佩,我们往往投入了太多的自尊。

人们这种强烈的自我意识,从生下来就已经决定好了。为了处理自我价值的焦虑,我们很早就建立了自动防御机制。

我们不断重复这些防御机制,因为它们为我们提供了心理学家所说的“次要收获”。尽管这些防御机制会伤害我们内心深处的渴望,切断我们与他人的真实联系,但它们能抚慰我们的自尊心。

如果在任何时候,你知道自己应该做什么,但是又不想强迫自己去做,这就是一个信号,表明你的自我正在努力保护自己。如果你感觉,自己是不受控制的环境或者他人的受害者,那就是你的自我在掌控一切。

领导者太有自我是一件危险的事情。自我具有竞争性,这种竞争性同时是具有破坏性的。我们的自我,可能会驱使我们倾向对立,倾向批判他人。你的自我太多,你就会变得尖酸刻薄、轻蔑不屑或者居高临下。

如何消除你的自我带来的虚幻危险?建议你按照下面的方法训练自己:

  • 1. 注意你生活中经历压力的时刻,这种压力可能源于一个事件或者某人说的话。

  • 2. 与其对外界的压力做出反应,不如去寻找触发你的原因。

  • 3. 当你注意到其他人躲在虚张声势、侵略或者冷漠的伪装后面时,尝试理解他们,对他们的情绪产生共鸣。

  • 4. 专注于你的最高目标和价值观。你真正想要的是什么?你想向对方传达什么信息?你最关心什么?你想通过自己的行为和领导力树立什么样的榜样?

  • 5. 与他人交谈时,可以冒险分享一下自己脆弱的感觉。分享你对感知到的威胁的感受,而不是分享你内心杂乱的想法。

卓越领袖之道2:体验“死亡”

死亡如何影响人们的工作行为?

一位学者发现,当人们对死亡提醒的反应是“热”反应(也就是焦虑和恐惧)时,他们往往会退缩到自己的信仰中,变得更加傲慢、武断和偏执。但是,当死亡提醒产生“冷”反应时,人们更有可能思考生活的意义,并思考他们可以做出的贡献。

如果人们感觉工作有意义,当他们平静地思考死亡时,他们更具生产力。而且,在工作中“受到感召”的人更有动力留下有意义的贡献,更有动力精心设计自己的工作。

卓越的领导者给员工提供了参与一项不朽工程的机会。这些卓越的领导者,理解所有人都为他们自己的渺小而感到困扰。为了帮助他们克服这种恐惧,这些领导者为追随者提供了机会,以换取他们对使命的热情承诺。

一位卓越的领导者会问:“你是谁?”(作为一个有意识的存在)。这一问题不能客观公平地摆在人们面前,这就是为什么有必要向死亡寻求建议。

借助于人们对于死亡的焦虑与恐惧,卓越的领导者能激发出人们对集体崇高目标的激情承诺,这是管理消极怠工、无组织、虚假信息等问题的唯一途径。

乔布斯就是这样一个洞察死亡的领导者。

在乔布斯的葬礼上,他的妹妹说道:

“我想,把一个身患癌症多年的人的去世称为‘意外’是不太准确的,但史蒂夫的去世对我们来说却是‘意外的’。我从哥哥的去世中学到的是,性格是至关重要的,他是什么样的人,要看他是如何离开这个世界的。”

“死亡这项工作是不得不完成的,”她说道,“即使是现在,他依然有着严肃而英俊的侧影,一个绝对主义者的侧影,一个浪漫主义者的侧影。他的呼吸显示出一段艰难的旅程,一条陡峭的道路,一个炫目的高度。他似乎一直在向上攀登。”

如果想体验“死亡”,建议你可以组织一个模拟性质的“生前告别会”。

在仪式上,你邀请一位爱你的朋友会站在其他人面前读悼词。这样的悼词可以成为你人生中一颗真正的北极星,它可以帮助你发现自己想成为什么样的人,想如何行动以达到目标,以便留下想留下的遗产,并且为自己感到骄傲。

紧接着,你可以做一个“差距分析”。在这个分析中,你要考虑现在的生活和将来必须做的事情之间的差异,以证明一个美丽的悼词是合理的。你必须做出哪些改变?你准备好做出这些改变了么?

卓越领袖之道3:自觉

你应该经常听到类似如下的批评:商人都不可信,他们是利用员工和客户的剥削者。如果更近一步,这种批评会扩大到市场经济体系。

这种批评是片面的。食品制造商、服装制造商和建筑公司,为人们提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障,只有死亡是确定的。是我们的社会经济制度,为维持和改善我们的生活提供了条件。

那么,问题究竟出在哪?人们为什么会对商业公司和市场经济体系失望?

根源在于“不自觉”。具体到经济系统中,这种不自觉是任人唯亲的政治经济制度。在这种制度下,政府由企业控制,并以企业的强制权力对市场进行干预。

有裙带关系的公司无畏地承担着过度的风险,它们知道,如果它们赢了,它们的收入将被私有化。但是如果它们输了,它们的损失将通过紧急援助和特别援助计划得到弥补。有裙带关系的企业赚钱,不是通过其增值服务在市场中获利,而是通过破坏价值,在政治市场中牟取暴利。

自由的市场经济不是这样运作的。在法治的自由市场中,企业不会因为冷漠无情、操纵欲强和贪得无厌而获利,尽管这样做可能会给它们带来短期优势。从长远来看,企业真正的利润来自移情(理解客户、员工和其他利益相关者)、同情(为他们服务)和平等(对他们公平)

移情、同情和平等,归根结底要去领导者灵魂上的“自觉”去找。

如果人们自觉,市场经济会运作的更好。当一个领导者带着承诺走进市场,他要减轻众生的痛苦,支持众生的繁荣。在无意识向意识转化的早期,服务是一种成功的手段,为了从利益相关者那里获得价值,为他们提供价值是必要的。

当这些领导者成功之后,他们应该更加强化这种自觉意识,并将其作为核心价值观所在,如此,市场经济体系会健全的多,而不是令人失望的漏洞百出的状态。



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