清华学霸26岁创业,营收破百亿,他说:想进步就要放弃“优势”

企业的进化这个词是我过去两年时间用特别多,我在我第一家公司,当时担任CTO,一待就是九年,那是家传统的TMT公司,我在那家公司当时还算是传统行业,到今天连互联网都叫传统行业了,因为移动互联网在很多地方颠覆一些PC互联网业务。

徐磊 微车创始人兼CEO

企业的进化首先是拥抱变化

企业的进化这个词是我过去两年时间用特别多,我在我第一家公司,当时担任CTO,一待就是九年,那是家传统的TMT公司,我在那家公司当时还算是传统行业,到今天连互联网都叫传统行业了,因为移动互联网在很多地方颠覆一些PC互联网业务。

我在原来公司待九年好处是什么,在这个行业里面,我相对保持高速增长,而且并不需要这个企业有特别大的变化,我做的是芯片行业。芯片行业的特点是18个月翻一倍,当时所谓的摩尔定理,已经是一个极快的速度。而五年前王兴已经说每家互联网公司的生命,离它的终结可能只有六个月,如果你六个月之内懈怠,这家公司可能就死了。

即使今天我们看王兴的美团,他可能还在不断的裂变,不断地进化,今天美团还是一家团购公司吗?早就不是了,如果美团还是一家团购公司,就没有今天的新美大。

所以在今天这样的大环境下,一个企业的进化能力,决定了你的生存能力,今天我们都在按三个月六个月想办法让我们的企业进化。

看看这些案例,诺基亚从2007年2008年的时候还在顶峰,甚至到2009年还有消息,突然一夜之间2010年2011年的时候,诺基亚快速消失了。

腾讯用微信颠覆自己的QQ。这样的案例在全球来讲,都很少有公司能够做到,但腾讯必须这么做,道理很简单,你不颠覆自己,你就很难保证不被别人颠覆。

IBM到底是一家什么样的公司,他的进化到底算不算成功,当年我们都知道INTEL微软,当然背后还有一家公司就是蓝色巨人IBM,这些公司到底算不算进化的成功?两年以前我都认为IBM是一家进化非常成功的公司。因为从PC开始,IBM就快速建立了自己的标准,然后到了一定阶段,PC业务摘出去,把笔记本业务摘出去,快速进入到企业服务,云计算,进入到新的行业。

到今天我们再去研究IBM的时候,我们发现其实他的进化的速度不够快,为什么,在个人电脑时代,IBM作为一个标准的制定者,他几乎对这个行业是垄断的,但是到移动时代,IBM没有了。IBM再也没有成为一个个人电子设备的标准制定者,它也许在做服务器,也许在做云计算,他也许在做企业咨询服务,但他退出了主流市场。

有优势的企业,越难以放弃自己的优势

越有优势的企业,越难以放弃自己的优势

第一比如说就是优势,柯达的优势很大,诺基亚的优势也很大,他们愿意放弃自己的优势吗?这个事情不是你想选择就能选择的,是因为你公司的DNA在那,你公司财务报表在那,你的股东想要你的回报在那,你不可能再做新的行业。也许这些大家都很清楚的案例,但是你放到自己身上的时候你就知道有多难了。所以快速的对自己的优势,有一个趋势性的判断,如果这个优势不在趋势上,无论如何你要把优势放弃。

为什么说拥抱变化很重要?举个例子,八十年代末的时候,中国有一段时间有一个词儿,大家都喜欢叫做万元户,意思就是家里有一万块钱,后半辈子都不愁。今天一万块在北京别说买厕所了,就买一个浴缸都买不起。

所以如果我们还想让自己变的更好,让企业变的更好,进化是一条不归路。如果你有一天忘了进化,因为有优势,因为你担心被别人颠覆,因为你轻视别人的对手,因为你偷懒,很有可能你的优势到一定阶段就消失了,甚至被这个社会淘汰了。

七年前我从第一家公司辞职的时候,我给自己的一句话就是如果我继续在这么一家很稳定盈利不错,赚钱也不错的公司待下去,我可能就废了。因为我没有每一天在变的更好,我已经不能吸收更多的东西。所以说进化是一件很痛苦的事,有时候想要进化,你必须否定掉自己的安逸现状。

创始人的进化过程中如何学习?

我过去创业十六年,可以分成两段,第一段就是我说的第一家公司,工作九年。第二段是我又经历的三家创业公司,非常明显的两个。第一家公司我属于只要做好一件事,这个公司就能稳赚不亏。之后第二段经历,我发现我完全面临着一个不同的行业,不同的环境,不同的成长需求。

学习和实践结合,在事实中进步

我想说的是作为一个个体我们要进化,确实要经历这两个过程,第一我们要吸收更多的东西,第二我们要想办法去实践。我们看很多人到今天为止还处于一个键盘侠的过程,每天网上看文章,自己写评论也好,文章也好,来来回回,那不是进化,顶多算纸上谈兵,没有用的。

去除共性,珍惜和思考不同意见

去除共性,珍惜和思考不同意见

进化的过程必须是在实践的过程中进行,你自己要知道,哪些是对的,哪些是错的。我们先说学习,学习方法是至关重要,我的建议是如果你们听名人讲座,不管是节目还是视频还是现场交流,学习的第一个要素不是去找到自己的共性,不要跟演讲者找共性,比如嘉宾的话论证了我的想法,这是很多人特别喜欢的。

共性观点是最没有用的,因为有可能他是错的,你也是错的,两个错在一起,就越错越远。我认为90%的人说的东西,对你个人来说都是错的,因为他说的东西,有他的背景,有他的上下文环境。只有找他观点的背景和你相似的地方,并且有实践支撑的时候才是对你有用的。这种抽象的价值才极其重要。

第二种情况是你要特别注意任何一个分享者的内容里有让你不舒服的地方。能让你们不舒服的观点,才是分享中有价值的地方,让你不舒服的地方会让你去思考,让你考虑你原来的想法是对还是错,最怕的一屋子的人都说老板对,就做吧,老板错了,也一起错。就是有人让你说话不舒服,这才是你学习你提高的重要的点。所以你要去听分享,最重要的是听不同的观点,这样你就能有收获了。

创业者应该不断去证明什么是不该做的,而不是寻找大家的共识

创业者在证实和证伪之间如何抉择

证实和证伪是我过去几年最大的收获。什么是证实,有一件事对了,大家都认为这一类的事儿都对了,这一类的最典型的例子是是星座。比方说我是天秤座,很多人说天秤座如何,说处女座是什么什么样,只要碰到一个处女座的就是这样,但是有人论证说处女座真那样的吗,只要有一个事件是真实,这一类就都是事实,这叫证实。

而所有的科学逻辑是证伪,一定要把所有的不符合条件的都证明不对的,才说另外一个是正确的。比方我一开始举英特尔的例子,腾讯的例子,诺基亚的例子,我说任何一个观点,你们任何人说一个观点,你们都能找到证明你观点的例子。但其实你一样有可以反例一样的来推导。

我给你们举一个我跟一家公司聊天的例子。这家公司想做社交软件,我们应该做垂直还是平台?这个问题引起了所有人讨论,每个人都举出了无数的例子说,有人说陌陌就是做垂直,你要做平台谁要跟你竞争。又有人说,如果映客做垂直早没机会了。所以每个人都有理由,你会发现他们背后都很容易证实。但如果要判断一件事情,就是证伪,怎么证明不走这条路是对的。证伪才是创始人该学习的进化方法。

不要过分相信自己,尤其是在创新上面

不要相信有任何一个只有你看到的方向,而别人没有看到。

不要相信你看到了一个正确的方向,就一定我会成为那个胜者。

在今天资本充裕,行业信息公开透明的状态下,你想做的每件事儿,几乎至少有99个人跟你一样的想到,在这个过程中,你作为创始人,你就必须成为最后领跑的那个人,或者最后能跑到终点的那个人,这个过程中,你需要和那99个人跑的不一样。

你不能永远跟99个人是一样的,你们都说我看到了社交的趋势,社交最后一定会成功的。这我们都明白,在2010年2011年的时候,移动互联网刚刚兴起,各行各业都在这个趋势上,但这个大趋势已经过去,你认为社交能够成长的趋势,都属于阶段性的趋势,所以如果这个时候你还拿趋势来讲优势,我认为这不是关键。让你在99个人的同样想法中胜出的关键是如何让你自己进化的不一样,进化的和99个人不一样。

科学的进化方法就是对自己的企业有认真的分析和清晰的判断

怎么让个人和企业逐步找到一些方法来进化自己?

第一,你要对行业有清晰的判断,必须做出足够的分析和了解。没有对于行业的判断,其他都没用,像柯达,如果它没有很认真的去看待图片数字化的趋势,它就没有办法从这里面跳出来。你要知道你所在的行业,至少未来三年,哪些事会发生。作为创始人,你必须看到时机,看到时间窗口。

前几年,有一段时间流行偷菜,那段时间几乎所有公司都在偷菜,然后去抢车位,然后就没有然后了。因为这家公司正好处在移动互联网快速起来的阶段做了一家很好的PC互联网的产品,他们做的事不是不对,而是因为这个事不符合趋势,你在PC端做的再好,你最好也抵不过移动互联网对用户时间和便捷性的影响力。

第二,你要明白到底什么是你的核心资产?

一个企业最最怕的,就是你根本不知道自己的核心资产是什么。比方说曾经前段时间有朋友说,中国的外企在过去20年的发展,核心资产未必是核心业务所得,而是房地产。外企未必都赚钱,他们曾经买了楼,盖了楼,这些楼在他们退出的时候都是最值钱的,他们甚至没有意识到那是他们的核心资产,到最后就是核心资产。

有时候你们现在所谓的核心资产可能是特别虚的,自己觉得特别有价值,但是放在五年的环境里,好像也没有什么价值。比如有些人说核心价值是IP,我不一定做游戏,我有IP,我画了一个形象,这个形象全世界都在用,这可能就是它的核心资产,但是也是阶段性的核心资产,到底IP是核心资产,还是设计IP的人核心资产。

比如腾讯的游戏产品,它的核心资产可能不是游戏IP的设计能力,而是的发行能力。所以腾讯对自己的核心资产是特别清楚的。它们把IP的说法叫连接,但最终还是对用户的影响力。腾讯是可以影响用户决策的。你们想想几年前,你们拿着微信突然开始打飞机的时候,想想这种影响力。同样这一款游戏,如果是由我开发的,我能到达你们多少人?

有些比方说房地产,位置就是核心资产,你能拿到那块地,并且拿到一个合适的价格拿到那块地,那就是核心资产。但是其他有些可能就不是,比如在北京开手机连锁店,那它就不是核心资产,你开的连锁店越多,就意味这你的负资产越多。因为在北京,建立电商太容易了。而在三四线城市,电商的影力没有那么大,那阶段性的线下销售的网络能力,就是核心资产。

腾讯的游戏产品并非腾讯的核心资本,腾讯的优势在于强大的发行能力

移动互联网的几大趋势是什么?

第一, 游戏类的业务,泛娱乐的业务目前还是最活跃的。

游戏依然可能保持很多年,起伏一定会有,但头部公司能赚钱能力都很好,其他很多游戏公司虽然没有那么赚钱,但是也都活的很好,所以游戏依然是一个非常活跃的行业。

第二, 社交在中国并不算特别爆发性的增长,但这几年社交依然会很稳步的增长。微博也在一个平稳的状态,直播带动了陌陌这样的公司,包括也许盈科花椒也好这样的平台起来。中国机会最大的一个行业方向就是各类交易型的服务。

而交易类的这几年稳定的在爬升。不管是阿里京东还是唯品会,包括交易不仅仅是电商,今天我可以认为OFO这些都是交易性的产品。他们离用户的最后发生交易的那个环节特别紧,包括像美团外卖的公司,其实他们都是交易型的公司。

未来商业发炸,什么是对你最重要的?

第一,在今天的互联网发展模式里头,用户在变得越来越重要,这个趋势是不可改变的。因为信息的到达能力在变得越来越短,甚至以我所在的行业,中国的一亿多车主的使用消费习惯,可以开始影响到原油的供应。过去你们开车的时候,你们从来可能没有想到,原来原油进口出口那么大事,还能跟我今天的几个消费行为有关系。可能它就是一个蜂群效应,因为我的平台上有几亿用户,你们单一的一个的消费行为,原本不能影响,但是互联网公司,因为把这些行为汇聚到了一起,对其他领域的影响力,就变得越来越大,而过去不存在这种情况,而今天人的因素在变得越来越重要,这个人不仅仅是你的团队,而是你服务的用户,你能动性有足够大的体量。

掌握数据,掌握数据分析,就基本掌握了商业机密

第二个就是数据,今天在线的数据量已经到了疯狂状态,你们完全不能想象自己的数据是怎么被利用的。比如在淘宝上的各种购买行为,一个收藏的行为,一个阅读的行为,一个分享的行为,这些都在开始影响。那当一个企业,对这些数据的分析能力,从抓取数据到分析数据,和数据产生结果这方面的能力,越来越强的时候,这家公司可以产出很多商业机会。

第三个就是对数据要有处理能力,这就是所谓的智能。这个智能不一定就是简单的人工智能。智能会体现在大量方面,比如说淘宝到底是一家什么公司,广告公司?还是电商公司?还是什么?其实淘宝是一家商业智能公司,它在帮助那些小商家如何实现智能化的管理。它做的事情是商业智能,它为每一家提供了它原本每家都要去做的那些事,它从这些事里头提出了共性,并且提供了一套完整的解决方案。

它提供的是商业智能,所谓的商业智能就是帮大家抽象出来,原来需要每个人独立去做的事,变成说我能提供一整套的解决方案,适用你们大多数人,这就是价值。就像我们今天做加油站也一样,那几千座加油站,原本它们都是在自己经营,它很难分析自己的数据,当我有几千座加油站的数据的时候,我就能帮它提供一套更好的经营方式的方案。商业智能的应用场景,很有可能在阶段性来说,要比人工智能在C端的应用场景更多。其实我知道在黑马的圈子里,有很多人在做这个事。比如说做法律服务,其实也商业智能,做会计的服务、做会展的服务,理论上都是在做商业智能,但是只是你有没有意识到做这件事,并且把智能的能力做到更强。

你对智能的这块的理解,和你们的能力,决定了你们企业未来在这样的一种规模化发展的行业里头,能不能抓到机会。曾经很多人在说To B业务非常好非常好,但我告诉大家,To B业务有很多的坑也在等着大家,很多坑做To B行业的人自己也都知道,但是To B行业里最大的机会,其实就是商业智能。如何让每个企业零敲碎打花的那些,每个企业要花原本一年要花十万块钱,现在你可以为一万家企业服务,你只要花十万块钱,这种机会就是一个巨大的机会。

从模式角度讲,怎样创造企业价值?

第一,你能不能降低成本。就像我提到的商业智能,其实你就在降低边际成本。要快速的把这个边际成本降下来,所以成本还是重要的。因为在C端也好,B端也好,价格永远在打架。你如果没有能形成成本优势,是不容易。但是如何形成成本优势,这又是一个比较没那么简单的事。

比方说游戏的发行,今天一款游戏APP,通过APP Store也好,通过各个market也好,去推广成本有多高,而对于微信来说,几乎接近零成本。别看很多人喊着免费,他们既不是在骗用户,它也不是在跟你较劲,也不是在跟资本或者跟钱过不去,是他真的可以做到把成本做复杂,把最终的边际成本降下来。

你们去看所有成功的,今天成功的互联网巨头,都是把成本结构重新改变了。你要去看他的单一成本结构,你会觉得这帮是个傻子。但是你看他的整体成本结构的时候,你会发现原来我今天在跟他说卖这个商品,我比你成本低,你成本比我高,所以你应该干不过我。但是人家就不打算从这个事上赚钱,而他确实有能力去通过别的方式来赚钱,这个时候就非常可怕,成本的结构发生了变化。所谓羊毛出在猪身上,让狗来买单。

第二是关于生态。生态其实跟刚才我说的这个所谓的成本结构的复杂化,是一脉相承的。就当你有一个生态圈的时候,不管这个生态圈是你一家公司的,还是你联合了很多家公司,你其实就是在做成本结构的优化。你在通过一项业务的成本看上去,或者说看上去毛利的下降,带来了其他关联业务的成本的急速下降。这才是生态的价值,生态不是简单的为了说抱团取暖,或者为了垄断,生态是在优化成本结构。你们千万不要说,我就是想建个生态,或者说不说生态,以前大家说得比较多的是说我建个联盟,事实上这个过程联盟核心是能不能让成本结构优变化。比如说加油站跟洗车房的联盟,他们其实就是在优化成本结构。把客流如何能够快速的利用起来,这样才是有价值的。

第三种我认为是今天创业里头的最高级的境界,你们确实创造了新需求,以前没有的。时间关系,我还是拿微信举例子好了,过去手机游戏在中国可能就一亿用户,好,一打飞机,有六亿用户都开始玩手游了。最后,可能六亿用户里头留存下来两亿,把微信的其他的游戏也开始玩了,这就创造了你们的新需求。

河狸家,美甲,我不是用户,但我可以告诉你们,美甲,河狸家是在创造新需求的。比方在座女生还是有几个,我不知道你们用不用美甲这件事。至少在我们公司,我是明显的看到,过去女生可能一个月、两个月,好不容易发薪,才去做一次美甲。自从有了上门美甲这件事以后,这帮人就开始每个星期做了,这就是创造了新需求,真的是创造了新需求。这件事,很多很多行业都有。

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